«Мы перестроили бренд и стали позиционировать себя как локальное производство»
Андрей Мышаченко, основатель таганрогского производства постельного белья Coho решил сделать свой бренд локальным — с привязкой к родному городу. Предприниматель рассчитывает, что это позволит марке стать заметной, привлечь аудиторию, которая будет оставлять заказы на официальном сайте, а не через маркетплейсы.
В названии комплектов таганрогского производителя Coho, ориентированных на сегмент средний плюс, теперь фигурируют чайки, море, таганрогская вишня, донской антрацит. Большая часть продукции Coho сегодня продается через маркетплейсы. Зависимость от них чревата кассовыми разрывами. Предприятие ставит перед собой задачу довести число заказов через собственный сайт до 30% от общего количества.
N: — Как возникла идея сделать ставку на локальный бренд?
А.М.: — Мы начинали в 2020 году с универсальных названий, с копирования каких-то зарубежных брендов, тогда же мы назвали наш бренд Coho — это сокращение от английского comfy home (уютный дом). И только постепенно мы пришли к пониманию, что хотим стать именно локальным брендом, а не просто универсальным, пародирующим Москву или какие-то крупные бренды вроде «Икеа». Нам захотелось придумать свою историю, посмотреть, что нас окружает в нашем городе, где мы шьем и рассказать об этом. Это повышает доверие: подчеркивает, что мы производим не в Китае, ничего не перекупаем. Сейчас, в такое непростое время, хочется быть честными. И мне кажется, именно из этой честности исходит какое-то развитие.
Когда ты не пытаешься быть на кого-то похожим, то все получается немножко тяжелее — требуется время, чтобы найти то, что тебя будет отличать. Но зато ты будешь в этом чувствовать себя на 100% уверенно.
Только в последние месяцев пять, наверное, мы перестроили бренд в целом и стали позиционировать себя как локальное производство.
N: — У ваших моделей поэтические названия — «таганрогская вишня», «донской антрацит» — кто их придумывает?
А.М.: — Я советуюсь с нейронками. Выбираю направления, тестирую, корректирую. Главное — людям нравится.
N: — А почему вы не пошли дальше и не привязали название марки к Таганрогу тоже?
А.М.: — Когда мы придумали название Сoho, то выяснили, что так называется атлантический лосось. И решили, что у нашего бренда будет маскот (фирменный персонаж. — N) в виде лосося.
Мне идея маскота очень нравится — у меня он был и в прошлых бизнесах. Через маскота можно транслировать информацию, и она уже не будет просто скучным текстом. Маскот — это щепотка детства в бренде, она добавляет теплоты. Да, я сам могу появиться в публикации на сайте об истории бренда, но чтобы я был в нашем блоге на каждой странице и рассказывал, например, как стирать белье — это уже будет странновато. Это делает наш маскот, мы его называем лососяш. Когда мы начали локализовать бренд, то поняли, что эта морская рыбная история в названии Coho близка Таганрогу.
N: — Был кто-то, кто вас вдохновил? Статьи, примеры других брендов?
А.М.: — Наверное, нет. Просто мы пробовали, пробовали и ничего не откликалось так, как вот то, на чем мы остановились сейчас. Лично я пробовал и в Москву переезжать, и в Питере жил, пытался сколько-то там брендов делать — все дорого, гламурно, богато, отстраняясь от того места, откуда я родом, а потом понял, что, наоборот, не нужно от этого убегать. А нужно в этом найти какую-то особенность, и вот так эта идея и родилась.
Этот ребрендинг, надеюсь, поможет решить самую серьезную задачу, которая сегодня перед нами стоит, — сократить зависимость от маркетплейсов. Я понимаю, что это очень сложно, но за счет вот этой локальности, идентичности, уникальности хотелось бы нарастить долю людей, которые ищут нас и покупают через наш сайт и соцсети. Чтобы таких заказов было процентов 30 для начала. Пока что 65-70% наших заказов мы получаем с «Озона», остальное приходится на WB, «Яндекс Маркет». Выходим на «Ламоду». На собственный сайт приходится небольшое число заказов.
N: — Расскажите об истории проекта, как он возник.
А.М.: — Я получил высшее педагогическое образование, специальность — социальный педагог и психолог. Но по специальности никогда не работал. Работал грузчиком, потом — на стройках, но понимал, что мне это не особо нравится. Начал заниматься творчеством: вел мероприятия, организовывал детские праздники. Потом этот бизнес продал и создал производство костюмов и реквизита для аниматоров. Во время пандемии все праздники были отменены. Нашел новую нишу — производство постельного белья. Решил сделать ставку на продукт высокого качества, а не массу, где очень велика конкуренция, в том числе со стороны импорта. Вначале я совмещал два бизнеса, и мы потихоньку тестировали, изучали ткани, экспериментировали с ценой сырья и качеством пошива. В 2024 году бизнес связанный с производством костюмов я продал, сфокусировался на белье. Мы находимся в центре Таганрога на улице Фрунзе, в историческом здании. Занимаем примерно 200 кв. м — это и производство, и склад, и офис. Работаем только с натуральными тканями, не используем ничего смесового, даже перкаль. Всего у нас занято семь человек. Ищем возможности посотрудничать с таганрогскими производствами, которые могли бы отшивать по нашим заказам часть продукции, потому что хочется расширяться.
N: — Все ткани — импортные?
А.М.: — Да. Наши основные ткани — тенсель и сатин. Тенсель у нас не делают. Что касается сатина — то его производят, но стоит он на порядок дороже, чем тот же материал в Турции и Китае, цена неконкурентна абсолютно. Возможно, если вы сами производите ткани и на базе этого производства шьете белье, то экономику и можно как-то сложить, но покупать ткань для своего производства дешевле за рубежом. В России в большом количестве выпускают бязь для экономсегмента, но это не наш материал.
N: — Каковы объемы производства? А.М.: — В среднем выполняем порядка 1000 заказов в месяц. В одном заказе может быть 3-4 позиции. Так что по году выходит от 18 до 22 тыс. единиц.
N: — На каком этапе вы сейчас находитесь? Проект уже приносит стабильную прибыль или пока что еще этап становления?
А.М.: — Порядка 2,5 лет проект приносит прибыль. Рентабельность зависит от года, может колебаться от 13% до 20%. Наш оборот — от 35 млн в год. В этом году мы выручим, может быть, около 40 млн рублей. Но хотелось бы еще подрасти, дойти до 60 млн — это наша финансовая цель.
N: — Есть ли мода на постельное белье, что сейчас пользуется популярностью?
А.М.: — Да, мода есть. Последние два года растет спрос на дофаминовый интерьер — яркие, непривычные глазу сочетания. Например, полоски с клеткой, однотон с какими-то необычными принтами. Фиолетовый, розовый и бордовый в одном комплекте.
Люди, насмотревшись «Пинтереста» (визуальная платформа для поиска, сохранения и обмена идеями через изображения и видео. — N), блоггеров, которые идут в ногу со временем, становятся смелее, сами хотят смешивать белье разных цветов, создавать неожиданные сочетания. Мы наблюдаем за этим переходом и предлагаем свои комбинации. Все это происходит на фоне того, что немного спал тренд на покрывала, многие считают, что не нужно заправлять постель вообще. А в открытом виде цветное белье да еще и блестящее, выглядит приятно.
N: — А на ткани мода есть?
А.М.: — Мне кажется, есть мода на комфорт. Сейчас очень большое многообразие тканей, человек может протестировать и понять, что ему близко. Например, сатин и тенсель имеют охлаждающий эффект — он для тех, кому все время жарко. А вареный хлопок, который мы тоже используем, — ворсистый, теплый, объемный — по нраву тем, кто часто мерзнет. Я хочу пошить простынь, которая наполовину будет состоять из тенселя, потому что я его обожаю, а наполовину из вареного хлопка, хотя это несочетаемые материалы. Все потому, что моя жена очень любит вареный хлопок и ненавидит тенсель.
N: — На какие ресурсы вы ориентируетесь, изучая тренды?
А.М.: — Пользуюсь нейросетями. Если четко сформулировать запрос, то можно копнуть достаточно глубоко и получить всю необходимую информацию.
N: — Охарактеризуйте ситуацию на рынке: с вашей точки зрения, велика ли конкуренция?
А.М.: — Сейчас условия работы для предпринимателей усложняются — введен «Честный знак» для постельного белья, растут налоги. Это в дополнение к сертификации, которая обходится плюс-минус в 100 тыс. рублей на каждый тип изделий, что мы производим. И со стороны контролирующих органов, конечно, сейчас тоже внимания больше. Те, кто не может новые условия вывозить, уходят либо переходят на продажу в серую, без посредничества маркетплейсов. Поэтому конкуренция снижается — не каждый готов заморачиваться, слишком высок уровень стресса. Так что как бы странно это ни звучало, работать по закону — это тоже конкурентное преимущество.
N: — Налоговая реформа как-то на вас повлияла?
А.М.: — Конечно! Это ужас! Предприниматели, которые работают на маркетплейсах, платят налог не с той суммы, которую получают на расчетный счет, а с той, которую платит клиент — то есть с суммы, которая включает эквайринг, плату за рекламные и другие услуги маркетплейса. И поэтому вот эти 5% с оборота, которые добавляются, приводят к фактическому росту налогов для нас процентов на 10-12. А если высчитать, насколько тебе нужно увеличить стоимость товара, чтобы компенсировать рост налогов, то надо добавить процентов 20-25% минимум.
У нас двое сотрудников ушли в декрет, и благодаря этому мы получили возможность перейти на АУСН, там налог ниже, нам чуть-чуть полегче. Но в целом, конечно, тенденция плачевная.
N: — Сотрудничаете с банками?
А.М.: — Я один раз в жизни кредитовался в банке, это был 2016 год, когда покупал аппаратуру для проведения детских праздников. После этого, слава богу, не было ситуации, которая вынудила бы меня брать кредиты. Научился работать с тем, что есть. Наверное, для большого масштабирования кредиты потребовались бы, но, учитывая небольшие объемы производства, они не нужны. Недавно случилась неприятная история с Т-Банком: мы обслуживаемся там минимум 10 лет. И вдруг я выяснил, что они просто так сделали нам комиссию по эквайрингу 3,2%, хотя у них для всех клиентов — 2,6%. На вопрос: как, почему? Они просто сказали: так вышло. Написал досудебную претензию. После этой истории с ними не хочется работать. Что касается льготных предложений — каких-то особенно интересных условий для предприятий с такими оборотами, как у нас, я не вижу.
N: — Условия маркетплейсов ужесточились из-за атак беспилотников и пожаров?
А.М.: — Страховка стала дороже. К примеру, раньше на «Озоне» мы платили в день где-то 150 рублей за все товары, которые у нас выходят. Страховая сумма была в размере 6,5 млн рублей. Сейчас страховка подорожала до 750 рублей. Других изменений мы особенно не почувствовали: ни сильного роста заказов, ни сильного упадка.
N: — Тем не менее вы хотите сокращать сотрудничество с маркетплейсами.
А.М.: — Потому что, когда все твои продажи идут через маркетплейс, ты чувствуешь себя очень нестабильно. Они регулярно выкатывают новые условия. Если вы с ними не соглашаетесь в течение трех дней, то просто уходите и все. И вы не знаете, что будет дальше. Сотрудничество чревато регулярными кассовыми разрывами: клиент покупает белье, но вы эти деньги не видите. Для того чтобы ускорить процесс получения денег, вам нужно заплатить дополнительно комиссию. Например, на «Озоне» такая комиссия для вывода день в день составляет порядка четырех процентов от стоимости заказа. У нас на «Озоне» стоит неделя или две недели отсрочки выплаты — мы платим 1,79%. А Wildberries вообще убрал полностью возможность ускоренного вывода средств. Там вы получаете свои деньги примерно через четыре недели после продажи. Кроме того, маркетплейсы могут задерживать платежи, объясняя это проблемами, связанными с непреодолимой силой.
N: — У вас на сайте написано, что если заказывать через сайт, то получится дешевле, чем если заказывать через маркетплейсы. Какова разница в цене?
А.М.: — В среднем сейчас двуспальный комплект постельного белья стоит на сайте в районе 8,5 тыс. рублей. На маркетплейсах цена будет от 9,5 тыс. до 10,5. Мы специально сделали так, чтобы заинтересовать людей покупать у нас напрямую.
N: — Как вы рекламируетесь?
А.М.: — В основном пользуемся внутренней рекламой на маркетплейсах. Она обходится нам в 8-12% от оборота. Мы включаем ее в общую статью расходов, наряду с комиссиями и всем остальным. Просто выставить карточку товара на WB и получить продажи, сейчас уже невозможно. По примеру «Амазона» российские маркетплейсы сегодня в основном зарабатывают на рекламе, на раннем выводе денег с площадки и т. п. А комиссию, которая добавляется к нашей цене, используют для того, чтобы в ее размере делать скидку покупателю. Поэтому по факту получается, что мы как бы комиссию от стоимости товара и не платим.
Плюс у нас на собственный сайт настроен «Яндекс Директ». Мы неактивно его используем, пока вкладываемся в развитие собственного сайта: хотим, чтобы он был полезен, чтобы на него люди заходили естественным образом через поисковые системы или ИИ. Тратить деньги, чтобы попадать в выдачу тематических запросов «Яндекса», пока для нас слишком дорого.
N: — Работать в офлайне не пробовали?
А.М.: — Мы отправляли постельное белье в Казань, платили за полку. Но это была утопия, нам не понравилось. В Таганроге подходящих магазинов по формату нет. Был магазин Cleanelly в центре города, недалеко от нас. Он проработал 22 года! Но недавно закрылся. Они ушли в онлайн полностью. Собственной физической точки продаж у нас нет. Мы пытались сложить экономику, но как будто кажется, что сейчас не самое лучшее время для того, чтобы открывать какой-то офлайн.
