«Подписали договор об управлении еще одним объектом — Hotel FG 5*»
В январе УК «Плаза-Пульс» Андрея Демишина подписала договор об управлении гостиницей Hotel FG 5* в Ростове. Год назад под управление была взята «Севан-Плаза» 4*. За год управляющей компании удалось увеличить ее загрузку кратно, до 70%. Самый крупный проект под управлением «Плаза-Пульс» — «Дон-Плаза» — увеличила загрузку до 79% по итогам 2023 года (в 2022 году она составила 56%). Основные драйверы роста на гостиничном рынке сегодня — поток организованных групп из присоединенных территорий и рост туристического трафика летом и в новогодние праздники.
N: — Я впервые беру у вас интервью в новом качестве, как у гендиректора управляющей компании «Плаза-Пульс». Когда было принято решение развивать управляющую компанию для группы отелей, а не только для «Дон-Плазы»?
А.Д.: — Напомню, что у нас уже был опыт управления отелями: в начале десятых годов ГК «Дон-Плаза» управляла гостиницами с номерным фондом более 1500 номеров. Помимо «Дон-Плаза» и «Таганрог-Плаза» (они входили в состав группы, см справку. — N) — мы управляли гостиницей «Ростов», отелем в Екатеринбурге, запускали и управляли гостиницей «Ессентуки-Плаза». И были настолько успешны, что все объекты в свое время достаточно быстро нашли новых владельцев. Снова мы вернулись к этой теме два года назад, когда после ковида гостиничный бизнес начал оживать и мы стали получать соответствующие предложения. Мы следуем логике развития, которая работает во всем мире: укрупнение.
Владельцам гостиниц мы говорим: мы добиваемся результатов двумя путями. Первый — мы берем на себя обязательства по загрузке отеля, увеличению его доходов. И берем на себя все операционные риски, которых сегодня немало. И второй — мы снижаем текущие издержки, потому что на регулярной основе или на аутсорсе отель все равно привлекает ИТ-специалистов, юристов, финансистов, набирает персонал — все эти функции управляющая компания консолидирует. В силу того что в управлении большой номерной фонд, мы можем позволить себе высококлассный персонал, дорогое специализированное программное обеспечение, обучение — то, что не может позволить себе один отель, тем более если этот отель небольшой. Снижаем издержки — увеличиваем продажи. От этого выигрывает как владелец, так и управляющая компания.
N: — Каковы результаты работы в 2023 году вашей управляющей компании?
А.Д.: — Год назад мы подписали соглашение и взяли в управление гостиницу «Севан-Плаза» 4*. Она рассчитана на 35 номеров. Отличный формат для потока индивидуалов и небольших групп. В этом проекте мы выросли кратно: по итогам года вышли на уровень среднегодовой загрузки 70% плюс — это выше рынка. Загрузка «Дон-Плазы» по итогам 2023 года — 79%. Для нее это тоже отличный результат.
N: — За счет каких усилий удалось кратно увеличить загрузку «Севан-Плазы»?
А.Д.: — Главная компетенция УК «Плаза-Пульс» — мы загружаем объект, над этим работает наша служба маркетинга и продаж. Но помимо этого на старте наши топ-менеджеры отлаживают работу служб, которые требуют внимания. В частности, в «Севан-Плазе» был полностью обновлен штат. Когда мы только входили в проект, я и не предполагал как сильно ковид и отток кадров, связанный с ним, повлияют на подходы к ведению бизнеса. Насколько конкретные люди являются носителями технологий в нашем бизнесе. И даже наличие прописанных стандартов и бизнес-процедур в полной мере не решают проблемы. Понимая, какой колоссальный дефицит кадров на рынке, мы изначально оставили полностью весь персонал, но буквально в течение нескольких месяцев он был заменен полностью.
N: — В этом году число отелей под вашим управлением вырастет?
А.Д.: — На днях мы подписали договор об управлении еще одним объектом — Hotel FG 5*. Это тоже небольшой отель со своим рестораном, паркингом. Он расположен в историческом здании в районе улицы Социалистической, при этом объект достаточно новый, был открыт в 2020 году.
N: — Какие еще объекты вы рассматриваете?
А.Д.: — «Севан-Плаза» и «Hotel FG» — небольшие гостиницы, мы решились взять их в управление потому, что они находятся в Ростове. Дистанционно управлять малым отелем дороже и сложнее. Дороже — потому что для удаленного объекта на старте в большей степени требуется присутствие персонала управляющей компании, что увеличивает издержки. Когда речь идет о большом отеле, эти затраты сглаживаются объемом, когда отель маленький, то в объеме выручки они очень заметны. А внимание, которое требуется отелю, — то же самое, вне зависимости от размера номерного фонда.
Большие объекты для нас понятнее и проще. При обсуждении вопроса по поводу большого объекта география имеет меньшее значение. Сейчас мы смотрим на черноморское побережье.
N: — Конкуренция между управляющими компаниями в гостиничном бизнесе сегодня высока?
А.Д.: — Да, на фоне того, что многие профессиональные управляющие сетевые компании ушли из России, появилось много конкурентов. Люди где-то поработали, операционные процессы вроде бы знают, пользуются на аутсорсе службами рекламы и маркетинга — вот вам и готовый продукт. Я бы сказал, рынок довольно мутный. Многие владельцы поэтому — особенно на старте — идут по пути собственного управления. Их можно понять: инвестиции в гостиничный бизнес как были высокими, так и остались. Когда люди вкладывают не только деньги, но и время в отель, они воспринимают его как свое детище, и сама мысль, чтобы отдать в чужие руки, кажется кощунственной. Если бы это не было так дорого и так хлопотно, люди бы себе оставляли управление, но поскольку отель — это всегда большие инвестиции и при этом бизнес требует внимания 24 часа в сутки 7 дней в неделю, в какой-то момент владелец неизбежно отходит от управления, если это, конечно, не совсем небольшой, семейный отель. Он найдет местного управляющего или кому-то из сотрудников передаст больше полномочий. И дальше — успех отеля зависит от компетенций управляющего. В прошлом году мы ездили на крупную выставку индустрии HoReCa «ПИР Экспо», чтобы познакомиться с новыми технологиями гостиничного бизнеса, и я был удивлен некоторыми вопросами, которые задавали управляющие гостиниц. Мы на эти вопросы нашли для себя ответ много лет назад.
N: — В конце прошлого года появилась информация, что «ГРУППА АГРОКОМ» ищет подрядчика для разработки эскизного проекта реконструкции «Дон-Плазы» под отель «Парк Инн Рэдиссон». В прессе возникло предположение, что «Рэдиссон» в перспективе возьмет на себя управление гостиницей. Прокомментируйте его.
А.Д.: — Логично, чтобы этот вопрос комментировала «ГРУППА АГРОКОМ». Мы управляли и продолжаем управлять «Дон-Плазой». Указание в заявке бренда «Парк Инн Рэдиссон» означает, что эскизный проект реконструкции должен быть создан по стандартам этой цепочки отелей.
Это правильный подход. Когда мы с Игорем Гориным пришли в «Интурист» в 1994 году, чуть ли не первая мысль, которая была у нас, — привести в Ростов международный бренд. Мы приличные деньги заплатили «Тройке Диалог» — они подыскивали нам операторов и познакомили с брендом «Дэйз Инн», мы ездили в США для знакомства с ними. Они нам не понравились, но, тем не менее, мы всегда пытались внедрять самые продвинутые гостиничные технологии. И прежде чем мы пришли к реконструкции и преобразованию «Интуриста» в конгресс-отель, у нас поработало 13 консультантов со всего мира по разным направлениям, они помогали нам выстраивать современный отель. Я уж не говорю про колоссальный опыт, который мы получили при проектировании и строительстве «Хаятта». Если гостиничный бизнес будет идет по пути автономии, он не будет эффективным. Абсолютно правильно привлекать консультантов-проектировщиков, которые знакомы с современным гостиничным опытом.
Именно бренд «Рэдиссон» имеет смысл брать за пример, во-первых, потому, что он единственный сегодня по факту остался в России. Во-вторых, бренд присутствует в Ростове, и мы можем видеть его плюсы и минусы. В привязке к нашему зданию он из всех международных брендов подходит больше чем кто бы то ни было.
Добавлю, что два года назад мы разработали концепцию развития «Дон-Плазы». Конечно же, нам важно услышать, что об этом говорят консультанты, вместе с ними прийти к какому-то оптимальному решению.
N: — На какой стадии разработка эскизного проекта?
А.Д.: — Проектировщик приступил к работе, идет активное обсуждение предварительных решений.
N: — В сравнении с 2022 годом как выросла загрузка «Дон-Плазы»?
А.Д.: — Рост существенный. В 2022 году загрузка составила 56%. Она была неплохой для ситуации, которая сложилась на рынке в 2022 году: высокая неопределенность, закрытие аэропорта. При этом нужно учитывать массу ограничений, связанных с безопасностью, в которых оказалась гостиница в связи с открытием в ней пункта временного размещения для эвакуированных жителей Донбасса.
N: — Что позволило увеличить загрузку в 2023 году?
А.Д.: — В «Дон-Плазе» 254 номера, среднегодовая загрузка под 80% означает, что в среднем каждый день было занято 200 номеров. Это порядка 330-350 человек каждый день. Мы смогли достичь этого за счет комбинации индивидуального и группового потоков. У каждого из этих потоков свои особенности. В случае приема индивидуальных гостей заработок отеля выше, но их поток высок только летом, а что делать в течение остального года, если отказаться от групп? Но когда контрактуешься на группы, ты заключаешь договоры на весь год, даже в летнее время.
Чтобы установить правильный баланс между потоками индивидуальных и групповых туристов, мы идем по пути переоснащения номерного фонда, не останавливая деятельности гостиницы. Во времена «Интуриста» номера были в основном двухместные. В нулевые, когда нашим гостем стал бизнес-турист, мы увеличили число одноместных номеров, потому что все хотели жить по одному. Семей не было, туристов не было. Сейчас мы комплектуем номера с возможностью как объединить, так и разъединить кровати. Если приезжает группа — мы ставим кровати порознь. Если пара — объединяем кровати. Это позволяет нам зайти в тарифы, которые приемлемы для групп, но при этом удовлетворить потребности индивидуального гостя тоже. Если раньше у нас на 254 номера было около 300 мест (двухместные номера были, но мало), то сейчас мы вышли почти на 500 мест. И это нас делает единственным на рынке Ростова отелем 4* в центре города, который может принимать такое количество групп и индивидуальных гостей, при этом чтобы одни другим не мешали.
Мы начали переукомплектовывать номера осенью 2021 года. В конце 2022 года — начале 2023-го сделали комплексную реконструкцию 10-го этажа. Сейчас реконструируем 16-й и сразу после этого 15-й. Помимо увеличения числа спальных мест, создаем новый тип номера — смарт.
N: — В чем отличие смарт-номеров?
А.Д.: — Концепция состоит в том, что при малой площади — всего 18 кв. м — номер наполнен сервисами и удобствами на уровне пяти звезд большая кровать квин-сайз, хороший текстиль, интернет-телевидение, отличный вайфай. Из новинок — в номере нет письменного стола. В качестве рабочей поверхности — подоконник специальной трапецевидной формы, чтобы было удобно к нему подсесть. На этом подоконнике можно еще и посидеть, полюбоваться прекрасным видом из гостиницы. Еще одна находка, которая всем понравилась, — в номере очень много зеркал: зеркальные углы, стены, поверхности — это визуально очень хорошо расширяет номер. Гости уже оценили. Недавно мне прислали ролик: в Ростове побывала блогер, которая сделала видео в нашем номере и показала своим подписчикам, ей все понравилось. Помимо этого, мы проводим эксперимент — устанавливаем в нескольких номерах не телевизор, а проектор с возможностью транслировать интернет-ТВ на всю стену.
N: — Почему именно проектор?
А.Д.: — Такого нигде больше нет. Гости меняются, все больше молодежи, а молодежь любит все новое, эксперименты. Мы пробуем.
При разработке смарт-номера мы учли опыт, который приобрели, работая с лучшими мировыми дизайнерами при проектировке «Хаятта». При этом адаптировали стандарты и основные услуги пятизвездочного отеля под размер нашего номера и характер нашего гостя. По сути, организуя оснащение на уровне 5*, мы предлагаем очень конкурентный тариф на уровне 4*.
N: — В прошлом году вы говорили, что гостиничный бизнес в Ростове переживает рост благодаря потоку организованных групп из присоединенных территорий, обусловленному необходимостью обучения госслужащих. Этот поток еще сохраняется?
А.Д.: — Да. Я уверен, эти коммуникации с новыми территориями будут развиваться в ближайшие несколько лет. Конечно, как только ситуация стабилизируется, в этих регионах начнет развиваться своя гостиничная инфраструктура. Помимо большого потока клиентов с новых территорий, в 2023 году вырос транзитный поток туристов летом и в новогодние праздники. На новогодние праздники у нас загрузка была 75%. По сравнению с прошлыми годами это очень хороший показатель. Были даже гости, которые не ехали транзитом, а приехали отмечать Новый год в Ростове.
N: — По сравнению с 2019 годом как изменилась рентабельность гостиничного бизнеса?
А.Д.: — Инфляция, рост фонда оплаты труда на фоне дефицита кадров, более жесткие требования со стороны фискальных органов требуют более жестко подходить к планированию и бюджетированию. Увеличивая загрузку гостиницы, сокращая долю постоянных расходов, мы удерживаем нашу рентабельность и увеличиваем ее.
С нового года мы подняли цены, нас вынуждает к этому инфляция. Но мы поднимаем тарифы вдогонку за ростом расходов, оставаясь при этом самым привлекательным отелем 4*. Это наша стратегия: мы поднимаем сервис по основному перечню услуг до уровня 5*, при этом тариф держим конкурентный с нашими коллегами 4*, по нижней границе. Мы выигрываем в цене, потому что жестко контролируем свои издержки и боремся за высокую загрузку.
N: — Как еще высокая конкуренция на ростовском рынке отелей заставляет меняться «Дон-Плазу»?
А.Д.: — Пришлось изменить ментальность нашей коммерческой службы. Мы сделали их работу проактивной: теперь их задача — идти к потенциальному заказчику, искать, привлекать. Это было сложно. А гибкими — с точки зрения тарифов — мы были всегда.
N: — «Гранд Ростов Хаятт Ридженси», запущенный в 2022 году и «Дон-Плаза» сегодня конкурируют?
А.Д.: — Не конкурируют, а дополняют друг друга — как мы и задумывали изначально, когда проектировали «Хаятт». Гости у нас совершенно разные. В прошлом году на нескольких мероприятиях мы отработали наше сотрудничество: когда приезжает большая группа, ее руководители проживают в «Хаятте», а основная делегация — в «Дон-Плазе», и мероприятие проводится здесь же.
В нашей программе развития мы даже предполагаем сокращение количества люксов. Да, в холле «Дон-Плазы» висят фотографии с обоими президентами РФ, которые здесь останавливались. Но теперь для президентов есть «Хаятт». Конечно, бывает так, что руководитель хочет и живет со своей командой в «Дон-Плазе». Тогда класс номера для него должен быть определенным, нужен люкс. Но этих люксов не должно быть много. Хотим вернуться к старой интуристовской планировке этажа, когда один люкс на этаж. У нас сейчас 29 номеров класса люкс, а будет 13.
N — Если обобщить, в чем сегодня вы видите основные конкурентные преимущества «Дон-Плазы»?
А.Д.: — Во-первых, для нас гость — всегда самое главное. Так же я бы поставил известность бренда. Важны сочетание четырех звезд, месторасположения, отличного баланса номерного фонда и конгрессно-банкетных залов, ориентированности на прием групповых и индивидуальных туристов. За счет этих качеств гостиница отстраивается от остальных игроков рынка. На мой взгляд, та доходность, которую «Дон-Плаза» генерирует, и то состояние, в котором она находится, обеспечит ей как минимум на 10 лет устойчивое положение на рынке.
N: — Какая ниша на гостиничном рынке, на ваш взгляд, сегодня не занята в Ростове и области?
А.Д.: — Мне кажется, очень интересная тема — глэмпинги. Ритм работы сегодня такой, что не часто получается уехать из города надолго. Люди хотят комбинировать большой отпуск с короткими выездами куда-то недалеко. Кроме того, цифровой детокс — тема актуальная, но при этом должна быть хорошая инфраструктура и сервис — это обеспечивают глэмпинги. Глэмпинги востребованы среди молодежи. Плюс транзитные туристы тоже будут интересоваться этим видом размещения: многие не хотят заезжать в город.
Ростовская область очень хорошо подходит для этого формата. Посмотрите летом на Левый берег — он переполнен.
N: — А в самом Ростове появление новых объектов востребовано?
А.Д.: — В Ростове очень высока конкуренция, но, думаю, новые объекты — в основном небольшие — все равно будут возникать. Хотя вложения в гостиничный бизнес очень длинные, а при текущей ставке доходность должна быть немыслимая, тем не менее этот бизнес продолжает притягивать инвесторов.
Справка
Андрей Демишин, основатель и гендиректор ООО «Национальная управляющая компания “Плаза-Пульс”». В 1993 году окончил экономический факультет РГУ, кандидат экономических наук. Получил степень МВА, защитив диплом о стратегическом развитии компании. До 2018 года — совладелец ГК «Дон-Плаза», которая включала одноименный отель, отель «Таганрог-Плаза», несколько ресторанов, кондитерскую, и т. д. Также группа осуществляла управление отелями в Ессентуках и Екатеринбурге. В начале десятых группа инициировала строительство Международного конгрессного центра Hyatt Regency Rostov Don-Plaza 5*. В 2018-2019 годах «ГРУППА АГРОКОМ» Ивана Саввиди установила контроль над проектами Hyatt и «Дон-Плаза».
Андрей Демишин создал ООО «Национальная управляющая компания “Плаза-Пульс”» в 2022 году. В начале 2023 года компания подписала договор об управлении гостиницей «Севан-Плаза», в январе 2024-го — об управлении гостиницей Hotel FG 5*, обе расположены в Ростове-на-Дону.
