«Мы озабочены тем, как построить еще одну фабрику»
В прошлом году группа компаний «Элис» увеличила производственные и финансовые показатели более чем на треть. По словам ее руководителя Александра Еремеева, самым сложным было выполнить резко выросшие заказы оптовиков.ГК «Элис» за год практически удвоила количество франчайзинговых магазинов. Теперь их 42 по всей России.
Александр Еремеев. Фото из архива N. ГК «Элис» за год практически удвоила количество ранчайзинговых магазинов. Теперь их 42 по всей России. Многие оптовики отказались торговать подорожавшей импортной одеждой и начали сотрудничество с АО «Элис Фэшн Рус», сделавшим франчайзинговое предложение более выгодным для партнеров. Хотя с прошлого года в группе стало на одну фабрику больше, а также активизировалось сотрудничество со сторонними производителями, руководство «Элис» подыскивает земельные участки для нового строительства.
N: — С какими результатами закончили 2016 год? А.Е.: — Мы выросли по всем направлениям. Год был в целом удачный. Рост производства в натуральном выражении составил 36,8%, а выручка увеличилась на 36,2% и достигла 2,95 млрд рублей.
N: — За счет чего удалось перевыполнить планы развития, ожидавшиеся на уровне 25%? А.Е.: — Рост был по всем каналам дистрибьюции. У нас не было спада в 2015 году, как у многих компаний, а 2016 год был целиком хороший. Наши собственные магазины продали больше за счет увеличения их количества (было открыто 20 магазинов, и их стало на конец года 111), но главное, что к нам пришло больше оптовиков, мы открыли 22 франчайзинговых магазина, а всего их стало 42. Импортная продукция подорожала, а мы предложили более привлекательную схему франчайзинга. Наша коллекция — это готовое решение для магазинов. К тому же при покупке торгового оборудования мы даем партнеру рассрочку на три года, если он продолжает с нами работать, оно остается у него бесплатно.
Возросшие заказы надо было выполнить. Производственные мощности у нас есть, но не хватает людей. Практически на всех фабриках мы открыли учебные участки. С партнерами, которые выполняют наши заказы, легче не стало: их больше не становится, объемы работ они не увеличивают. Около 15% нашей продукции шьют партнеры. Раньше мы с ними сотрудничали эпизодически, теперь они присутствуют в нашей программе постоянно. Мы взяли на себя обязательство обеспечивать их занятость.
N: — Сейчас этот путь расширения стал особенно актуальным, поскольку строить новые фабрики долго? А.Е.: — Строительство фабрики — это не долго. Проект в Саратовской области мы реализовали за 2 года, но с учетом набора и обучения персонала добавляется еще год. Мы и сейчас озабочены тем, как построить еще одну фабрику. Мы сформировали четкое представление, что там должно работать 500 человек, знаем, какое нужно оборудование, что и сколько она будет выпускать. Мы хотели бы построить ее в Ростове, рядом с Суворовским или Левенцовским районами, то есть в местах компактного проживания людей. Мы ищем взаимной выгоды с администрацией города. Власти заявляли, что людей надо обеспечивать работой, но пока реальных предложений в этих микрорайонах мы не получили.
N: — В прошлом году бывший сити-менеджер обещал вам помочь с выделением участка в Суворовском районе. Этого не произошло? А.Е.: — Существуют сложности с выделением городской земли. Мы вели переписку с чиновниками. В Суворовском есть 2 га, принадлежащие городу, но они не размежеваны. Проект планировки и межевания будет стоить около 800 тыс. рублей, но сложно подсчитать стоимость всего проекта строительства, поскольку неизвестно, сколько будет стоить подведение коммуникаций и возможно ли оно. Город на эти вопросы ответить не может, а запросы поставщикам ресурсов может сделать только владелец участка. По этой причине мы рассматриваем варианты покупки земли, например нам предлагают участок в промзоне на ул. Доватора, где собственник решает вопрос с коммуникациями.
N: — На действующих предприятиях еще остаются резервы для увеличения производительности? А.Е.: — Да. Мы переводим фабрики с режима 5-дневной рабочей недели на режим: 2 рабочих и 2 выходных дня. Это позволяет увеличить количество швей и решать производственные задачи. За счет этого ресурса и за счет ввода новой фабрики в Саратовской области мы увеличили численность работников прямого труда в 2016 году на 27%. Новая фабрика еще отстает от плана, мы не выдерживаем темп набора людей, производительность труда оставляет желать лучшего. Все это связано с отсутствием в России квалифицированных управленческих кадров в швейной отрасли. В Ростове открылось консульство Белоруссии. Мы написали консулу предложение: учитывая хорошее развитие легкой промышленности в Белоруссии, возможно, они нам помогут с кадрами. Нам нужны мастер цеха, начальник цеха, заведующий производством, технолог. Почему-то стало сложно подниматься на карьерном лифте на собственных предприятиях, чтобы способная швея выросла до технолога. Количество таких людей стало меньше. Пока берем управленцев с других производств (химического, машиностроительного), они осваивают нашу специфику. Однако результативность составляет 1 из 3. Текучка кадров в управлении существенная.
N: — В каких регионах удалось расширить свое присутствие? А.Е.: — Мы открыли несколько магазинов в Петербурге, недавно открылся первый магазин в республике Марий-Эл. У нас есть перечень регионов, которые мы предназначаем только для франчайзинга. Самый заметный из них — Петербург. В этом году планируем открыть еще 15 франчайзинговых магазинов и предложить партнерам новый проект, который они начнут реализовывать в 2018 году, — магазины «Лалис» (формат более крупных размеров). Сейчас у нас 5 собственных магазинов этой марки, к концу года их станет 10.
N: — Эти магазины развиваются сложнее, чем «Элис»? А.Е.: — Шероховатости были на старте. Если раньше этот бизнес работал на грани рентабельности, то сейчас он стал прибыльным. Мы осознали, что выпускаем красивую одежду для модной, современной и достаточно молодой женщины. Задача — не просто одеть женщин в возрасте, которые не могут найти свой размер в магазинах ведущих брендов, а делать продукт, который несет радость. Обычно в этот сегмент мода передается в меньшей степени, чем в сегмент средних размеров. Мы же начали проводить туда моду активнее. Кроме того, мы многое сделали, чтобы наши цены стали привлекательнее как в ELIS так и в LALIS. Сопоставимые вещи в этом году будут на 5–10% дешевле, чем в прошлом.
N: — В начале кризиса, хотя себестоимость продукции возросла, вы снижали наценки. Запас прочности еще остался? А.Е.: — Наценки мы не снижаем, даже где-то немного отыграли назад. Мы сокращаем себестоимость за счет увеличившегося масштаба производства, более тщательной работы, снижения потерь, повышения производительности. Например, перезапуск модели ведет к потерям, но при больших объемах производства он происходит реже. Мы нашли потери в снабжении, планировании. Сейчас работаем только по заявкам партнеров. Мы подобрали транспортные компании, предлагающие выгодные тарифы и высокую надежность. Большое количество поставок теперь происходит по прямым контрактам. Китай как производитель текстиля очень сильно прогрессирует на фоне того, что Европа и Турция деградируют. Мы наконец достигли тех объемов, когда они стали интересны для Китая. Это тоже дало существенное изменение цены. Если год назад 50% сырья мы покупали напрямую на фабриках, то сейчас — около 80%, остальное — через иностранных оптовых посредников. Пока мы от них совсем не отказываемся, поскольку они органично вписываются в наш производственный процесс. Удалось снизить цену за счет самого продукта. Дизайнеры создают более простые в производстве изделия — повлияли мода и усовершенствование текстиля, поэтому затраты времени на производство единицы изделия уменьшились.
N: — В конце 2015 года вы говорили о проблемах поставки из Турции, связанных с политическими осложнениями. Сейчас их нет? А.Е.: — Мы испытываем заторы в прохождении таможни только с экспресс-доставкой, с помощью которой заказываем пробные отрезы ткани для пошива новых моделей. Таможенные документы предписывают обрабатывать такие посылки в течение суток, но на практике мы декларируем все грузы независимо от стоимости и содержания. Это влечет задержки, возврат посылок. Еще два года назад этого не было. Видимо, идет борьба с зарубежной интернет-торговлей в России.
N: — Когда-то вы открывали собственный интернет-магазин. Это направление вам не интересно? А.Е.: — В нашем сегменте доля интернет-продаж составляет не более 1,5%, а у нас есть источники роста на десятки процентов. Когда мы поймем, что мы в них состоялись, тогда обратим внимание и на интернет-торговлю. С такими агрегаторами не сотрудничают многие производители одежды среднего ценового сегмента, потому что там основной метод продвижения товара — игры с ценой. Это размывает бренд. Наша одежда нужна покупателям не потому, что она сегодня продается по акции. Мы еще в 2012 году отменили нашу дисконтную программу (выдача скидочных карточек) и снизили на процент скидки цену, с тех пор выручка в магазинах выросла минимум на 50%.
N: — Вам помогли субсидии Минпрома, полученные в 2016 году? А.Е.: — Это было субсидирование процентной ставки. Все эти программы подразумевают выполнение определенных условий. Раньше эти условия были мягкими, например неуменьшение объемов продаж. Сейчас требуются увеличение объемов продаж, рост налога на прибыль. Конечно, приходится предоставлять множество документов, мы это все выполняем, у нас хорошая репутация. Из-за подорожания сырья и роста заказов в кризис мы начали активно кредитоваться для пополнения оборотных средств, сейчас у нас около 200–250 млн рублей заемных. Субсидирование, хотя и немного, но помогло снизить цену на нашу продукцию. Сделало рентабельным само кредитование, а значит дало возможность и пройти кризис, и развиваться. Хорошо, если и дальше государство будет помогать производителям, которые развиваются, а не имитируют деятельность. Поддержка нужна в еще больших объемах.
N: — В начале кризиса вы говорили, что он поможет производству в России. Ваши ожидания оправдались? А.Е.: — В 2016 году роста в легкой промышленности я не увидел. Рынок дал такую возможность. Стоимость швейного труда в России такая же или даже ниже, чем в Китае. Мы видим, что отдельные предприниматели организуют швейное производство. Например, под Чебоксарами нашли такую фабрику. Предприниматель нанял 100 человек, а опыта работы не хватает. Выпустить качественную продукцию в срок, чтобы это было для него выгодно, не получается, швей найти не может, в итоге начинает продавать свой бизнес. Выпустить заказы — сейчас основная проблема отрасли. Проблему нехватки рабочей силы невозможно решить за год-два. Надо создавать отрасль с нуля, или же на рынке останется несколько производителей. Обычно инвестиции в проект вкладывают прежде всего профильные инвесторы, но в отрасли денег нет. Непрофильный инвестор смотрит, где наибольшая отдача с меньшими рисками. На сегодня в России такая сфера одна — бюджет, поэтому большинство инвестиций идет в строительство инфраструктурных проектов или швейных фабрик для производства военной одежды. Кроме того, в России не производятся ткани. Наверное, правильно, что Минпромторг пытается возродить хотя бы текстиль из химических волокон, поскольку в России есть нефть.
N: — Каковы ваши планы? А.Е.: — Расти и развиваться, оптимизировать себестоимость. И конечно же — строить новые производства, инвестировать в технологии. Мы приобретаем новые программные продукты. Уже успешно внедрили британскую программу, позволяющую планировать производство. Иначе мы не смогли бы справиться с этим на большом количестве площадок. С апреля будем внедрять программу для создания продукта.
- К концу прошлой недели стало окончательно понятно, что политические конфликты России напрямую скажутся на донской экономике, особенно на легкой промышленности, которая и так за 8 месяцев этого года сократилась в 3 раза. Турецкие ткани, закупаемые ростовской швейной фабрикой, застряли на российской таможне, что неминуемо выльется в простои, ударит по местному бизнесу и сократит отчисления в бюджет.
