«Мы активно включились в реформу образования»
Ректор Донского государственного технического университета, развивающегося как опорный региональный вуз, Бесарион Месхи уверен, что укрупнение вузов способствует повышению их конкурентоспособности в борьбе за гранты и международные рейтинги. Присоединение к ДГТУ нескольких донских вузов, считает он, повысит их эффективность.
Бесарион Месхи Прошел год с момента образования в Ростове опорного вуза. К ДГТУ в разные годы были присоединены Шахтинский институт экономики и сервиса, бывший ВТУЗ, НИИ при «Роствертоле». Особенно болезненным был процесс воссоединения с Ростовским государственным строительным университетом. Бесарион Месхи, отмечая сложности объединения, считает этот путь единственно возможным для повышения рейтинга вуза, развития международного сотрудничества и улучшения материальной базы.
N: — Известно, что на днях вы были переизбраны на пост ректора ДГТУ на очередные пять лет. Какова была ваша предвыборная программа? Б.М.: — Помнить прошлое (у нашего вуза славная история, традиции и научные достижения), жить в настоящем (не бояться изменений, внедрять передовые технологии), стремиться к будущему (думать, какие потребности будут у региона в кадрах через годы и как мы, опорный университет, сможем удовлетворить их соответствующими молодыми специалистами). Секрет успеха ДГТУ в том, что мы активно включились в реформу образования.
N: — Я знаю, что многим до конца не понятна идея опорных вузов. В чем она заключается? Б.М.: — Цель — создать драйверы развития региона, центры притяжения инноваций. Не секрет, что для вузов важно участвовать в российских и международных конкурсах, претендовать на те или иные грантовые программы. Так вот, до образования на нашей базе опорного вуза мы замечали простую зависимость: региональные вузы часто проигрывали более крупным учебным заведениям. Это же видели в Москве. Идея объединения, укрупнения региональных вузов должна обеспечить условия для их развития и будущих побед на престижных конкурсах. Вузы, которые по многу лет с переменным успехом разрабатывали какие-то свои направления — причем далеко не всегда вписывавшиеся в контекст мировой науки, — объединившись, могут перегруппировать силы, сформировать более эффективные исследовательские коллективы. Выход на более высокий уровень делает возможным более тесное взаимодействие с другими вузами такого же уровня, включая иностранные, — пользу от этого трудно переоценить. Одним словом, объединение не самоцель, оно помогает вузам актуализировать образовательную и научно-исследовательскую повестку. К тому же государству проще поддерживать один крупный вуз, чем десять мелких.
N: — Почему было решено сделать опорным университетом именно ДГТУ? Б.М.: — Год назад, когда из Москвы пришла эта идея, мы услышали о ней вместе со всеми, на совещании в донском правительстве. И там был назван только один возможный претендент — ДГТУ. Мне очень приятно, что члены правительства так оценили уровень развития нашего вуза и поручили ему стать центром опережающего развития, будущей опорой региона.
N: — Как оценили в столице минувший год вашего развития? Б.М.: — Как вы, наверное, знаете, всего по стране на данный момент создано 33 опорных вуза. По итогам этого года 4 из них получили высшую оценку своей деятельности. Один из них — ДГТУ. Уверен, что эта оценка сложилась из наших побед в крупнейших научных конкурсах, из роста цитируемости работ научных работников вуза, из работы по качественному обновлению оборудования наших лабораторий и учебно-производственных мощностей. Мониторинг очень жесткий, нас проверяют ежемесячно, и если мы остановимся в развитии, сбавим темпы, то выводы последуют сразу. Но этот контроль заставил нас посмотреть на себя изнутри, повысить эффективность своей работы. Я считаю, что мы сейчас на пике. У нас много молодых деканов, которые постоянно бывают на стажировках в «Сколково», мы еженедельно обсуждаем с ними новые идеи. Я им говорю: «Вы можете продолжать расти, если будете успешны. У нас только одно место пока занято». Другие вузы смотрят на нас и вынуждены подтягиваться, бывает, копируют наши идеи. Я считаю, что это всем только на пользу: держит в тонусе и нас, и наших конкурентов.
N: — Опорные вузы получают повышенное финансирование? Б.М.: — В этом году мы получим 120 млн руб. и, возможно, получим еще 40 млн руб. из федерального бюджета при общем доходе университета в 3 млрд руб. Бюджетное финансирование у нас намного скромнее, чем у федеральных университетов или некоторых НИИ. Мы внедрили систему эффективных контрактов. Помните, когда-то были социалистические обязательства? Так и теперь у каждого в контракте расписаны его «соцобязательства», какие результаты он должен показать к определенному времени. Эти маленькие достижения собираются в общий итог деятельности вуза. Просидеть тихой мышкой, не принося пользу, на какой-нибудь кафедре до пенсии теперь не получится.
N: — Процесс вашего объединения с ростовским строительным университетом не был безболезненным. Б.М.: — Да, но сначала мы объединились с Шахтинским институтом экономики и сервиса. Это огромный вуз, там общая численность превышала 20 тыс. человек. Мы проанализировали эффективность его подразделений, по результатам избавились от нескольких филиалов и вспомогательных подразделений, которые, на наш взгляд, были ненужным балластом, ухудшали показатели института. Были присоединены бывший ВТУЗ, НИИ при «Роствертоле», кадетский корпус. Действительно, строительный университет выступал резко против объединения. Я несколько раз предлагал встретиться с их ученым советом и наконец получил такую возможность. Выступал почти два часа, и после этого на голосовании только два человека воздержались, остальные высказались за объединение. Я объяснил коллегам, куда идет ДГТУ, почему вместе мы будем силой, и очень благодарен всем, кто согласился работать в созданном опорном вузе.
Эффективность объединения можно проиллюстрировать хотя бы таким показателем: до объединения строительный университет зарабатывал на научных исследованиях 7–8 млн в год, в 2017-м — 60 с лишним млн за полгода. К сожалению, были нулевые показатели по научным статьям, сегодня и по этой позиции коллеги демонстрируют хорошие результаты. Приводим в порядок подзапущенный документооборот. При этом мы постарались все сделать деликатно, я дал полгода на адаптацию. Но спустя эти полгода придется работать по-новому, без оглядки на то, как было когда-то. Мы перевели туда часть факультетов, к нам перешли некоторые кафедры оттуда. Главное — сплоченность и работа на общий результат: не должно быть деления на строителей и машиностроителей. Мы все сотрудники опорного регионального вуза и должны объединяться для его развития.
Нам под силу создать ведущий экспертный центр в регионе. Уже сейчас совместно выступаем в конкурсах, объединяем усилия в научной работе. После объединения у нас около 40 тыс. учащихся. Теперь с нами в тандеме борются за гранты не только российские, но и зарубежные университеты, очень активно сотрудничаем с китайскими коллегами.
Перед нами поставлена задача создать узнаваемый бренд в образовании, науке и технологиях. Думаем о названии. Оно должно отражать то, что это учебно-научно-производственно-предпринимательский университет. Именно предпринимательский, потому что наделать каких-нибудь шайб ума много не надо, а вот продать их, найти заказчиков и заработать на своих знаниях и уникальном оборудовании, которое у нас, к счастью, есть, — это одна из главных задач. Но в вопросе переименования я решил не торопиться и букву «т», отображающую нашу традиционную техническую специализацию, все-таки не хочется терять.
Я люблю наш вуз, до своего первого ректорского срока почти восемнадцать лет работал проректором. С одной стороны, нужно не сбавлять темп, но, с другой, не спешить, чтобы не ошибиться.
N: — Как вы сотрудничаете с региональными предприятиями? Б.М.: — У нас сегодня более 200 стратегических партнеров только из крупного и среднего бизнеса, это без малых предприятий. Мы создали базовые кафедры с «Ростсельмашем», «Роствертолом», НЭВЗом, металлургическими и авиастроительными заводами.
На производствах открыты наши опорные лаборатории, результатом работ наших студентов часто становится конкретное внедрение инновации на производстве. Знаете, как раньше было: «Ты на практику? Давай подпишу, что надо, и иди, не путайся под ногами». Сегодня студенты по окончании учебы знают все тонкости производства, умеют работать на сложном оборудовании.
N: — Насколько активно компании размещают у вас заказы, возможно, студенты и преподаватели что-то делают для продажи? Б.М.: — В нашем производственном коворкинге, цехах-лабораториях что только не производят и не разрабатывают: сигвеи, инвалидные коляски, электрические машины…
Есть наработки в проектах, связанных с аквакультурами, кормовых производствах, ветеринарии, животноводстве.
Меня недавно студенты угостили безалкогольным мохито из экологически чистой мяты, которую вырастили в коворкинге без использования почвы. Каждая хозяйка может купить аппарат и у себя на кухне на небольшой площади выращивать вместо мяты, скажем, помидоры или лимоны. Мы постоянно обсуждаем и внедряем подобные стартапы. И если из 10 хотя бы 2–3 «выстрелят», будем считать этот результат успешным.
