«В предпринимательстве самое важное — это желание»
Евгений Каракушьян, глава холдинга «КМ», включающего в себя крупного дистрибьютора офисной техники, логистический комплекс и отель «Арка», учился предпринимательству по переводным книгам и у партнеров по бизнесу. Считает, что главным наставником в компании должна быть корпоративная культура. Хотя и сам воспитал не одно поколение менеджеров и даже поучаствовал в работе бизнес-акселлератора.
— Мы начинали после перестройки. Ни наставничества, ни консультантов, ни книг о бизнесе. Предпринимательство — это был зов души, желание вырваться из болота застоя. И было вокруг неверие, что свобода предпринимательства надолго. Мне все говорили, что это же подсудное дело. Но тяга была страшная. Жить веселее, динамичнее и приобретая какие-то блага. Я учился в аспирантуре, писал диссертацию и работал сразу на 4 работах. Спал часов пять в день. Что-то похожее на хоздоговор у нас сложилось на «Ростсельмаше». Там поставили новое оборудование, которое было недозагружено. Мы использовали его для создания и архивирования чертежей. Но настоящее предпринимательство — это мое видеокафе. Просыпалась бизнесовая жилка. У меня не было ни видеомагнитофона, ни фильмов. Видео то у дяди попрошу посмотреть, то у другого родственника кассеты возьму. Пару лет просуществовал этот бизнес. В какой-то момент у меня этих кафе было аж четыре. Сеть, как сейчас сказали бы. Потом я организовал фирму, которая занималась всем. Например, мы продали присланный друзьями целый вагон вазовской резины. Стал с осени 1991 года развиваться холдинг «КМ». Мне было очень интересно предпринимательство. Искал и читал все, что можно. Запомнилась статья в «Литературной газете» про предпринимателя Артема Тарасова. Это завораживало. Появился киоск возле библиотеки Ленина в Москве — наверное, многие его помнят. Там продавали полусамиздатовские книжки в мягких обложках о бизнесе. Я скупал. Наибольшее влияние оказала книжка «Семь нот менеджмента». Там было написано о том, что такое маркетинг, учет, реклама и т. д. Дальше накапливал. Я своим сыновьям и ученикам рекомендую как можно больше читать. Книга — это не инструкция к выполнению. Это мнение. Чем больше ты прочитал мнений, тем объективнее будешь принимать решение. Начались зарубежные поездки к партнерам. Тренинги в Японии, других странах. Я оттуда привозил материалы, распечатывал, раздавал сотрудникам. Разработали корпоративные основы ведения бизнеса. Все должны были их знать. Был ли со мной тогда рядом наставник? Нет. Мы были ровесники. Старались принимать решение сообща, выслушав все мнения. Получается, что учились по книжкам и друг у друга. Я был лидером, но никогда не стучал кулаком по столу. Во главе угла были логика, здравый смысл. Мне казалось, что я вижу правильный выход, и старался убедить партнеров в выгодности моего варианта. Сотрудники знают, как важны для нас коллективные обсуждения. Люди со стороны удивляются, насколько эти заседания демократичны. Все спорят на равных. Я этому рад. Это правильно: при обсуждении кто более убедителен, точка зрения того и побеждает. Потом уже решение принимает лидер, обладая всей полнотой информации.
В меня со школы заложили дух соперничества. Мне было интересно конкурировать. Это еще с математических олимпиад. Я учился в школе №5. Там были прекрасные преподаватели. Вот настоящие наставники! Благодаря нашему учителю по математике Антонине Яковлевне я побеждал на городских и областных олимпиадах. Меня приглашали вузы без экзаменов. Даже столичные. У нас 18 человек из класса на мехмат поступили! А классный руководитель Эльвира Савельевна учила правильно понимать жизнь. Я долгие годы потом поддерживал с ней отношения, пока она была жива.
Наставника в бизнесе, к сожалению, не было. Но были примеры. Я всегда с интересом и уважением относился к семье Высоковых. Мне кажется, что у них такой же, как у меня, подход. Вот есть знакомые в Москве. Они «сели» на федеральное министерство, и им на жизнь хватает. А мы должны «шерстить» по всему югу России, работая с сотнями малых предприятий, чтобы быть на плаву. Но так у нас растет компетентность. И находясь в Ростове, по сути, и мы, и они управляем бизнесами международного уровня. А ведь и «КМ», и «Центр-инвест» начинали с нуля.
Если говорить о том, как я готовлю менеджеров, то их формирует скорее среда нашей компании. У нас сложилась определенная культура, основанная на интеллигентности и эффективности. В компании всегда поддерживают того, кто хочет учиться, прогрессировать, оплачиваются стажировки, тренинги. Я двумя руками за это. У меня есть давнее желание отойти от оперативного управления. Дело даже не в азарте, которого с годами у всех становится меньше. Я не хотел бы стать тормозом развития компании. Жизнь ускоряется. Быстро устаревают знания. Искусственный интеллект, роботы, большие данные — это уже внедряется в нашу работу. И для того чтобы руководить современной компанией, нужно быть в центре этого вихря информации. Я хотел бы возглавлять совет директоров, где обсуждались бы стратегия, кадровые решения и инвестиции. У нас очень сильная команда. Мы научились готовить классных менеджеров. Они лучше, чем кто-либо, знают свое направление бизнеса. Но если речь идет о новом инвестпроекте, то здесь решение принимаю я сам. Так было с логистическим направлением, сельским хозяйством, гостиницей. Так же бывает, когда нужно принимать тяжелые решения о закрытии какого-то направления.
Наш холдинг — это не просто зарабатывание денег. Он нужен людям: сотрудникам и клиентам. И мне приходится думать о том, что будет с компанией без меня. Да, мои сыновья в теме. Им интересен бизнес, они занимались и черновой работой, и участвовали в стратегических сессиях. Но я надеюсь на создание сильного совета директоров, где они бы представляли интересы семьи. А управляли бы бизнесом профессионалы, доказавшие, что они вне родственных связей наиболее эффективны здесь и сейчас.
Я недавно участвовал в работе бизнес-акселератора. Меня пригласили наставником в компанию с годовой выручкой больше миллиарда рублей. У нее несколько направлений бизнеса. Ни один из них не похож на мой. Мы работали плотно. Конечно, законы бизнеса едины. Мы обсуждали проблемы отчета, конкуренции, стратегии. Руководитель этой фирмы искренне хотел получить внешний взгляд на свой бизнес. Мне не нужны были нюансы. Опыт помогает увидеть главное. Понять, что перспективно, а от чего лучше отказаться, как бы оно ни было тебе дорого. Это наставничество имело эффект. Я понял, что можно сделать классную бизнес-школу. Но только чтобы учились там не студенты (им пока ничего не надо), а именно предприниматели. Те, которые уже чем-то управляют и имеют желание меняться и прогрессировать. Наставничество — это правильная вещь. Хотя, конечно, и большой напряг.
Мне кажется, что в предпринимательстве самое важное — это желание. Наш девиз в компании: «Прорвемся!». На Западе порядок бьет класс: работают системы, четкие механизмы, бизнес-процессы. А у нас постоянно что-то случается, когда нужно включать все силы, задействовать все энергию, и тогда мы напоминаем друг другу о фирменном девизе.
