«Очень бы не хотелось закрывать фабрики»

В 2024 году крупный донской производитель и продавец одежды «Элис Фэшн Рус» выручил 6,7 млрд рублей, сохранив выручку примерно на уровне 2023 года, чистая прибыль компании сократилась. В 2024 году компания произвела продукции практически на уровне предыдущего года и планирует произвести меньше в 2025 году, если ситуация на рынке не изменится. «Элис» пришлось отказаться от размещения заказов на партнерских фабриках, сократить закупки готовой продукции в Китае. В планах на этот год — сократить число магазинов за счет тех, которые приносят маленькие результаты и становятся нерентабельными из-за острой конкуренции со стороны маркетплейсов. Текущая ситуация на рынке одежды вкупе с высокой ставкой ЦБ заставляют замедлить реализацию проекта по строительству собственного производственно-логистического центра в Ростове.

N: — Какова динамика выручки и чистой прибыли «Элис Фэшн Рус» в 2024 году, что на них влияло?

А.Е.: — Динамика выручки не радует. В 2024 году мы продали на 6,7 млрд рублей, годом ранее — на 6,6 млрд. Роста практически не было. Для нас это непривычно. Мы всегда росли, даже в тяжелые времена, только в разгар пандемии, в 2020 году, сделали оборот на уровне предыдущего года. Чистая прибыль по итогам 2024 года сильно сократилась.

В текущих условиях большое чудо зарабатывать какие-то серьезные прибыли.

N: — Что сдерживает рост?

А.Е.: — В последние два года произошли серьезные изменения на рынке. В 2022 году в связи с СВО людям стало не до покупки одежды, снизилась покупательная способность. Но в том же году из России ушли многие бренды, и все начали очень оптимистично занимать освобожденные площади. Вначале то, что все идет не так, как хотелось бы, мы связывали с турбулентностью на рынке. Но сейчас уже очевидно, что спрос на продукцию фешен-индустрии не растет. Трафик стал активно падать года два назад. Если сравнивать этот январь с январем прошлого года, трафик просел на 15-20%. Думаю, то же самое будет и весной. Трафик распределился в сторону распродажных периодов, когда розница сильно не зарабатывает.

При этом продажи на маркетплейсах растут колоссально, отъедая продажи у офлайновой розницы. И тут два фактора. Во-первых, маркетплейсы вернули нам такие понятия, как цеховики, контрафакт, серый импорт. На маркетплейсах мы видим товар, который невозможно продавать по такой цене. Это нерентабельно. Мы знаем, сколько стоит произвести в Китае, Киргизии, Узбекистане, в Бангладеш. Либо в карточке товара просто красивая картинка, а вы получите невесть что, либо производитель не платил налоги. Мы находимся в неравных условиях. У контролирующих органов нет возможности осуществлять на маркетплейсах тот же самый контроль, что и в офлайновой рознице, это очевидно. Плюс, за последние два года на маркетплейсы вышло много новых продавцов. Мы с ними сталкиваемся на китайских выставках готовой одежды, они закупают большие партии. Человек решил, что он может заработать. Разместил, увидел, что не продается, и что он делает? У него желание избавиться от товара. Он снижает цену ниже себестоимости, разоряется, ему на смену приходит другой. Таких случаев на рынке сегодня достаточно много. Такая же история в плане создания новых брендов — люди услышали, что легпром растет, вложили деньги… Не получается — идет распродажа. В условиях, когда спрос не растет, эта нездоровая ситуация отражается на наших продажах.

Во-вторых, у маркетплейсов есть большое преимущество — они очень сильно экономят на налогах по сравнению с владельцами сетевой розницы. Например, ПВЗ работают на упрощенной системе налогообложения. А у нас же, из-за того что мы не должны дробиться, все на общей системе налогообложения, мы платим НДС. На складах они активно используют самозанятых — это почти 40% экономии. Меньшие издержки позволяют им предлагать большие дисконты, чем в рознице, давать дополнительную скидку на товар за свой счет. Маркетплейсы — это благо, но если государство хочет сохранить доходы и от офлайновой розницы, и от маркетплейсов, условия должны быть уравнены.

N: — Как для производителя какой канал продаж для вас сегодня более выгодный? Если бы у вас не было сейчас своей розницы, стали бы вы ее развивать?

А.Е.: — Значительная часть нашей розницы сегодня работает очень неплохо. Может, она и не приносит сверхприбыли, но прибыль приличная. Да, из-за того что у нас большое покрытие (у нас вместе с франчайзи больше 200 магазинов по стране), небольшая часть магазинов в малых городах, где мы присутствовали с 3-4 объектами, в нынешних условиях не выдерживает конкуренции, они становятся нерентабельными. Объемы продаж не растут, все переходят на маркетплейсы, и такого покрытия уже не нужно. Мы их закроем. Но я бы оставил розницу. Все еще значительное количество людей не только покупают на маркетплейсе, но и посещают магазин. К тому же если у тебя нет магазинов, то у тебя будет меньше продаж и на маркетплейсе. Да, на маркетплейсах можно получать такую же рентабельность, как и в рознице. Но с экономикой на маркетплейсах все гораздо сложнее, она зависит от многих условий, которые постоянно меняются, за этим сложно следить. Наши продажи на маркетплейсах растут, но в натуральном выражении они сегодня невелики. Я считаю, что постепенно рынок придет в нормальное состояние и у нас будет, как в той же Европе, где, как правило, товар на маркетплейсе стоит дороже, чем в розничном магазине, потому что маркетплейс оказывает дополнительный сервис — позволяет получить товар (и вернуть его в случае необходимости) не выходя из дома. Этому должны способствовать принимаемые законы, но в первую очередь — сами потребители. Думаю, когда ажиотаж спадет, люди станут с большей осторожностью относиться к приобретениям онлайн, предпочтут покупать те бренды, которые они уже знают либо которые им рекомендованы.

К слову, есть компания немецкая «Ньюйоркер», она не работает на маркетплейсах, у нее даже нет своего интернет-магазина, сегодня она открывает новые розничные магазины. Причем хорошими темпами. Это повод задуматься. Возможно, стоит оставить только розницу, чтобы самому себе не создавать конкуренцию.

N: — Сколько магазинов планируете к закрытию в этом году?

А.Е.: — Мы наметили 15. Будем закрывать магазины, которые дают небольшие результаты. В основном они расположены в торговых центрах класса C либо в местах, где плохой трафик, например в «МЕГА Краснодар». Торговый центр хороший, но почему-то торгует плохо. Всех сотрудников из закрытых магазинов переведем в другие наши магазины — решим проблему дефицита торгового персонала. К открытию у нас пока готовятся только 2 магазина, пока я не буду раскрывать где. Будем стараться открывать магазины в торговых центрах, которым, скажем так, ничего не грозит. Хотя из-за ситуации, которую я описал, их осталось мало.

Наша франчайзинговая сеть за 2024 год не выросла. Несколько магазинов было открыто, но несколько и закрылось. И эта сеть находится в таком же сложном положении. Хотя такая ситуация актуальна не для всех. По моим наблюдениям, активно растет ювелирная розница, потому что ювелирная продукция только-только начала быть представлена на маркетплейсах. Мне кажется, и у магазинов белья проблем меньше, т. к. белье — невозвратный товар на маркетплейсах.

N: — Какие конкурентные преимущества вашего бренда в текущих условиях важны?

А.Е.: — Качество и гарантии всегда актуальны. Мы гарантируем, что человек не будет разочарован и обманут. Хороший имидж важен. У нас очень большая база лояльных клиентов, и мы поддерживаем с ними хорошую связь — и через рассылки, и через телеграм-каналы. Сейчас важно быть современными в способах коммуникации: одно время это были только соцсети, затем это были блогеры. Вчера надо было делать хорошие фотографии на выездных сессиях, которые готовятся за полгода, сегодня большую роль играют рилсы, снятые оперативно. Мы постоянно поддерживаем контакт через актуальные каналы, с помощью новых инструментов.

N: — Каковы планы по производству на этот год?

А.Е.: — Еще года два назад мы видели, что ситуация настораживающая, и стали меньше производить. В 2024 году мы произвели продукции практически на уровне 2023 года и планируем произвести меньше в 2025 году.

В первую очередь мы сократили выпуск не собственного производства. Мы сократили закупки в Китае — там мы закупаем пуховики, джинсы — то, что мы делаем с меньшей производительностью. Порядка 30% от нашего объема выпуска мы производили на других фабриках в России и Белоруссии под своим контролем, но сейчас мы все это забрали к себе и производим на собственных мощностях. Что касается собственного производства, то мы закрыли только дополнительный цех на Западном, 30 человек, причем часть рабочих и весь техперсонал перевели на центральную фабрику на площади Карла Маркса. Перестали так интенсивно, как раньше, набирать учеников. Развитие в численности персонала мы не планируем на этот год. Поддерживаем то количество, которое у нас и было. Берем новых людей, но с опытом, чтобы восполнить естественную убыль. Очень бы не хотелось, как «Глория Джинс», закрывать фабрики. Потому что на сегодняшний день с нашими технологиями, с нашим опытом, на нашей собственной фабрике производить выгоднее, чем в Китае. Это если все делать по-честному, с учетом того, что порядка 10% от того, что ты заказываешь в Китае, не получается, потому что либо не производят, либо выпускают с существенными отклонениями по качеству и это сразу надо закладывать в себестоимость, даже если хорошо знаешь поставщиков. Сейчас для нас не то время, когда из-за того, что дорого производить, надо закрывать. Вполне можно производить, только нужно эту нездоровую конкуренцию, о которой я говорил, убрать с российского рынка.

N: — Как текущая ставка ЦБ отражается на деятельности компании и инвестпланах?

А.Е.: — При текущей ставке нет смысла работать с заемными деньгами вообще. По итогам 2024 года у нас в EBITDA доля от уплаченных процентов по кредитам близка к 50%. Мы заплатили 40 млн рублей процентов за прошлый год. Если не уменьшать кредитный портфель, по итогам 2025 года эта доля будет еще больше. Но мы собираемся его уменьшать всеми возможными силами, нет смысла работать с такими дорогими заемными деньгами — кредиты сейчас стоят под 30% годовых.

Из-за этого мы снизили темпы строительства нашего промышленно-логистического центра в СЖМ Ростова до низких показателей, практически притормозили. Наряду с заемными средствами мы еще должны вкладывать в этот проект свои средства, а сейчас не время это делать. Он у нас был спроектирован под увеличение объемов, которое у нас сейчас не происходит.

Сейчас, по-моему, замедляется весь бизнес. Думаю, что это исправится, ведь всем понятно, что ни о каком развитии экономики и росте ВВП говорить не приходится, если такая высокая ставка будет сохраняться достаточно долго.

Мы, конечно, гораздо более осторожный заемщик, чем большинство на рынке, у нас не критическая масса кредитов, но и она делает бизнес неинтересным.

N: — То есть вы работаете на кредиты?

А.Е.: — Да, так и есть. Правда, мы очень добросовестные плательщики. Платим все вовремя и сполна.

N: — На какой срок вы перенесли запуск производственно-логистического комплекса?

А.Е.: — Самый кризисный вариант, который мы рассматриваем, — до конца 2026 года. Мы уже сделали фундамент, провели часть коммуникаций, остается выполнить две трети работ.

N: — Вы сталкиваетесь сегодня с проблемами трансграничных платежей?

А.Е.: — Поскольку у нас несанкционная продукция и у нас есть компания в Китае, нам чуть проще, чем другим, производить туда платежи. Но все равно существуют большие затруднения: во-первых комиссии выросли в банках, во-вторых платеж проходит гораздо дольше — на это может уйти и неделя, и две недели. Из-за этого мы видим большую настороженность по отношению к нам у поставщиков: сегодня ты заказал и обещаешь заплатить, а завтра не смог — это беспокоит контрагентов. И легче не становится. По этой причине мы существенно сократили закупки в Турции. Ну и себестоимость увеличилась процентов на 5 точно из-за проблем с платежами и логистикой.

N: — Какие наиболее серьезные логистические затруднения сегодня?

А.Е.: — Если говорить о поставке оборудования и запчастях — там вообще все безнадежно, а если о фурнитуре и тканях — там попроще.

N: — Какой ваш план по продажам на 2025 год?

А.Е.: — Планируем вырасти примерно на 12% в денежном выражении, в натуральном выражении роста не будет. Но вообще, мы можем вырасти в любой момент — и свои мощности нарастить, и партнеры ждут, и китайцы ждут, но для этого должен быть сигнал с рынка.

N: — Рост продаж в этом году произойдет за счет роста цен?

А.Е.: — Я не думаю, что будет существенное удорожание продукции в 2025 году, т. к. острая конкуренция с маркетплейсами сохранится. Рост — за счет продажи того, что у нас есть в запасах. У нас существенные запасы и сырья, и готовой продукции.

N: — Если пофантазировать, с какими изменениями вы связываете улучшение ситуации с продажами?

А.Е.: — Ситуацию можно щелчком пальцев изменить: первое — сделать ставку рефинансирования в районе 5%, второе — выпустить закон, согласно которому маркетплейсы смогут продавать только купленную ими продукцию. И все сразу станет на места. И торговые центры наполнятся, и стритретейл. Но этого, конечно, не будет. Как минимум должны уйти операторы, которые из-за неопытности создают перепроизводство, и должна настроиться фискальная система, чтобы защитить права потребителей и контролировать поток продукции, проходящий через маркетплейсы.

N: — Если выстроить рейтинг препятствий для роста рынка фешен-ретейла сегодня, что будет на первом месте?

А.Е.: — На первом месте — маркетплейсы, на втором — процентная ставка и третье — состояние людей. Все-таки СВО накладывает отпечаток на потребление. Уже нет буйства модности, человек начинает относиться к потреблению гораздо более рационально. Правда, при этом — что очень радует — гораздо более патриотично. Это может дать некоторый толчок рынку, когда ребята вернутся. Когда будет ожидание не ракеты, а салюта.

ТАКЖЕ ПО ТЕМЕ

Крупные компании

«Элис Фэшн Рус» добавит своему логистическому центру в Ростове часть производственных функций

АО «Элис Фэшн Рус» перепрофилирует строящийся в Ростове логистический комплекс. К складам добавится производственный комплекс, который, по словам гендиректора компании Александра Еремеева, позволит централизовать в одной точке ряд операций со всех пяти фабрик компании, сокращая количество требуемых для этого сотрудников. В то же время для расширения возможности привлечения работников компания внедрила советский опыт — открыла первый выносной цех. Он появился в западном жилом массиве Ростова. В розничных продажах акцент делается на удобство покупателей за счет внедрения нового формата, продолжается увеличение количества магазинов.