«Доля экспорта в этом году может превысить 70%»

Таганрогское предприятие уменьшило в прошлом году выручку на 16%, до 4,4 млрд рублей, по сравнению с 2014 годом. Перед новым генеральным директором «Красного котельщика», пришедшим из «Северстали» в марте, стоит задача снизить кредитную нагрузку на 25%, с существующих 7 млрд рублей до 5,25 млрд в ближайшие два года, улучшить систему управления предприятием и добиться 100-процентной загрузки на ближайшие 5 лет.

N: — Предложение возглавить «Красный котельщик» стало для вас неожиданностью? А.П.: — Скорее непростым решением. Последние 10 лет я работал в «Северстали». Пять из них руководил Оленегорским горно-обогатительным комбинатом. Вместе с командой мы добились хороших результатов — по многим позициям сделали предприятие бесспорным лидером в своей отрасли, чем я очень горжусь. Предложение занять должность генерального директора ТКЗ — это, с одной стороны, серьезный вызов: энергомашиностроение для меня новая сфера. С другой — возможность добиться большего: каждый пост, на который я приходил, подразумевал более сложную и интересную работу, чем предыдущий. Понимаю, времени на раскачку мало, необходимо быстро вникнуть в специфику, познакомиться с коллективом, установить прочные деловые связи и найти проблемные места, требующие особого внимания.

N: — Какие особенности новой сферы уже успели заметить? А.П.: — Здесь однозначно больше общения с клиентами, нужно постоянно быть в курсе их проблем, оперативно реагировать и находить решения. К тому же если горная отрасль в чем-то напоминает конвейер с цикличным производственным процессом, то энергетика — высокотехнологичная инжиниринговая отрасль, здесь нельзя подходить ко всему с едиными усредненными мерками. Нужен постоянный тотальный контроль качества.

N: — С какими финансовыми показателями «Красный котельщик» закончил прошлый год? А.П.: — Выручка компании в 2015 году составила 4,4 млрд руб., это на 16% ниже, чем в 2014 году, что связано со снижением спроса на энергетическое оборудование. При этом все обязательства перед заказчиками выполнены. Введены в эксплуатацию котлы на Благовещенской ТЭЦ-2, Черепетской ГРЭС (блок № 9), Серовской ГРЭС, ТЭЦ-20 «Мос­энерго», проведены пусконаладочные работы на Новочеркасской ГРЭС (блок № 9).

N: — Изучали уже динамику выручки за этот год? А.П.: — Пока это закрытая информация. Итоги подведем в конце года.

N: — Каков уровень кредитной нагрузки «Красного котельщика»? А.П.: — Около 7 млрд рублей, в ближайшие два года планируем его сократить на 25%.

N: — С чем связан такой уровень долговой нагрузки? А.П.: — В первую очередь это проекты, которые планировались к осуществлению, но были заморожены. Под них закупались материалы, согласно договорным срокам шло производство оборудования. В частности, речь идет о контракте 2006 года на поставку продукции для индийской ТЭС «Барх». Реализация проекта была временно приостановлена, однако в 2016 году мы возобновили работу.

N: — Как оцениваете взаимоотношения с банками? А.П.: — Наши партнеры — это крупнейшие банки России (ВТБ, Сбербанк, Газпромбанк, ЮниКредит Банк и другие). У нас налажены конструктивные и взаимовыгодные отношения. На днях банк «Санкт-Петербург» и наша головная компания «Силовые машины» подписали соглашение о сотрудничестве. В соответствии с документом банк обеспечит предоставление банковских гарантий в пользу заказчиков энергомашиностроительной компании на срок до 5 лет. Установленный совокупный лимит для Группы компаний «Силовые машины» составляет 5 млрд рублей.

N: — Какие задачи поставило перед вами руководство «Силовых машин» на этот год? А.П.: — Добиться максимальной эффективности и синергии всех процессов на предприятии. Необходимо вывести компанию на стабильный уровень прибыльности, снизить долговую нагрузку, провести внутреннюю диагностику и наметить план действий, который позволит более эффективно и рационально использовать наши ресурсы. Стратегическая задача — укрепить свои позиции на традиционных для нас рынках (доля ТКЗ в России — 80%) и увеличивать присутствие в странах с развивающейся экономикой. В партнерстве с «Силовыми машинами» мы намерены освоить рынки Вьетнама, Ирана, Индии, Пакистана, Африки, Латинской Америки, Южной и Юго-Восточной Азии. Эти рынки еще не насыщены энергетическими мощностями, соответственно, высоки перспективы строительства крупных энергоблоков. В России новых масш­табных проектов мы не ожидаем, поскольку заказчики, скорее, заинтересованы в модернизации существующего парка котлоагрегатов с повышением параметров, КПД и экологичес­ких показателей. Сегодня в портфеле заказов ТКЗ проекты как внутри страны, так и за рубежом. Загрузка завода составляет более 100%, и наша задача — произвести примерно 16 тыс. тонн продукции, выполнив все проекты качественно и в срок (в 2015 г. — 8,5 тыс. тонн. — N). Уверен, мы справимся.

N: — А каков уровень износа энергети­ческого оборудования на российских предприятиях, по вашей оценке? А.П.: — По различным экспертным оценкам, степень износа мощностей в электроэнергетике России составляет сегодня примерно 65%, при этом уровень амортизации в разных сегментах отрасли нельзя назвать одинаковым.

N: — Могли бы вы оценить уровень операционной рентабельности в энергомашиностроительной отрасли? Какой показатель у «Красного котельщика», довольны ли вы им? А.П.: — Если брать усредненное значение, то это 7–12%. Что касается «Красного котельщика», то мы будем готовы поговорить об этом к концу года.

N: — В каком секторе экономики в ближайшее время вы видите наиболее вероятный рост спроса на вашу продукцию? А.П.: — Сегодня, когда завершаются «большие стройки», требующие котлов большой мощности, особый интерес для ТКЗ представляет рынок распределенной, промышленной и коммунальной энергетики. Для этих сфер характерен спрос на оборудование малой и средней мощности. Мы уже успешно реализуем ряд таких проектов. Наши заказчики — ПАО «НЛМК», Балхашская ТЭЦ и ГРЭС в п. Топар, ОАО «Карельский окатыш», Сахалинская ГРЭС.

N: — При этом в годовом отчете компании за 2014 год говорится об увеличении заказов в атомной отрасли. А.П.: — В портфеле заказов ТКЗ доля атомной продукции действительно увеличивается. Наши заказчики — Балаковская АЭС, Калининская АЭС, Белорусская АЭС, Ленинградская АЭС-2. Ключевое событие и достижение 2015 года — подписанный «Силовыми машинами» пакет договоров с «Росатомом» на производство и установку шести комплектов оборудования машинного зала для трех строя­щихся атомных электростанций — АЭС «Бушер» (Иран), АЭС «Кудан-Кулам» (Индия), Курской АЭС-2 (Россия). «Красный котельщик» принимает активное участие в реализации этих проектов.

N: — Какие еще интересные проекты вы могли бы выделить в 2016 году? А.П.: — Нижнекамская ТЭЦ-2. Проект исключительной важности, его успешное исполнение позволит ТКЗ получить референцию на газомазутный котел, предназначенный для сжигания нефтяного кокса. В зоне особого внимания — вьетнамская ТЭС «Лонг Фу-1». Это один из важнейших контрактов в портфеле заказов нашей компании. Контракт на строительство под ключ тепловой электростанции «Лонг Фу-1» общей мощностью 1200 МВт был заключен в январе 2015 года между вьетнамской компанией Vietnam Oil and Gas Group (сокращенно — Petrovietnam) и международным консорциумом PM-PTSC, в состав которого входят «Силовые машины» и Petro­vietnam Technical Services Corporation (Вьетнам). «Силовые машины» являются лидером консорциума. Проект рассчитан на четыре года, в октябре 2019-го запланирован пуск первого энергоблока, в феврале 2020-го — второго. В объем поставки ТКЗ входит оборудование двух котлоагрегатов. В числе стратегических проектов и индийская ТЭС «Барх». На станции планируется установить три прямоточных паровых котла производства ТКЗ, рассчитанных на сверхкритические параметры пара. Высота каждого котлоагрегата превысит 100 метров. Оборудование будет работать в составе трех энергоблоков мощностью 660 МВт каждый. При работе над проектом учтен опыт ТКЗ по проектированию, изготовлению и поставке оборудования, рассчитанного на сжигание «трудных» энергетических топлив, что позволит на ТЭС «Барх» в качестве топлива использовать местные каменные угли.

N: — Как вообще оцениваете уровень конкуренции на зарубежном рынке и в чем видите свои сильные стороны? А.П.: — Уровень конкуренции очень высокий. Среди наших конкурентов как традиционные игроки — корейский Doosan, американский General Electric, в состав которого вошел французский Alstom, японский Mitsubishi, индийский Bhel, китайские производители, так и сравнительно молодые, но активно продвигающиеся на рынке компании из развивающихся стран.

Конкурентные преимущества ТКЗ — это сильная команда конструкторов и инженеров, богатый производственный опыт, собственные уникальные разработки, качество исполнения проектов и, естественно, принадлежность к «Силовым машинам» — компании, входящей в десятку глобальных игроков рынка. После интеграции в 2012 году в «Силовые машины» у группы компаний появилась возможность предоставлять заказчикам комплексные решения строительства энергообъекта под ключ. У нас достаточно широкая линейка сопутствующих услуг. Мы готовы предложить проектирование, изготовление, поставку оборудования и запчастей, услуги сервиса, руководства монтажом и пусконаладкой, ввода объекта в коммер­ческую эксплуатацию. За последние несколько лет значительно расширилась и продуктовая линейка предприятия. В номенклатуре появились соединительные детали и монтажные трубные узлы для газо- и нефтепроводов, газовые водогрейные котлы для муниципальных котельных, знаковым событием стало производство деаэратора объемом 400 куб. м для Ленинградской АЭС-2 и конденсаторов для Ростовской АЭС. Такое оборудование изготовлено «Красным котельщиком» впервые. 

В настоящее время рассматриваем возможности для усиления компетенций по проектированию котельно-вспомогательного оборудования.

N: — Какая доля от общего количества производимой «Красным котельщиком» продукции уходит сейчас на экспорт? Осталась ли она на уровне в 40–50%? А.П.: — В настоящее время мы исполняем большое количество экспортных контрактов для стран как ближнего, так и дальнего зарубежья. В 2016 году доля экспортных заказов в объеме производства «Красного котельщика» значительна — около 70%.

N: — А какова доля импорта в производстве? А.П.: — Она зависит от комплектности поставки оборудования. При поставке только котла доля импорта составляет примерно 10%, сюда входят арматура, аппараты обдувки. Когда же поставка осуществляется в объеме котельного острова, эта цифра может достигать 25% и включает в себя компоненты котельно-вспомогательного оборудования.

N: — Каков объем инвестиций в программу модернизации на текущий год? А.П.: — Инвестиционная программа «Красного котельщика» на 2016 год составляет более 130 млн руб. Ее основные направления — модернизация участка соединительных деталей трубопроводов, капитальный ремонт имеющегося станочного парка, ввод в эксплуатацию нового оборудования — сварочного манипулятора, установки для нанесения полиуретанового покрытия, дробеструйной камеры, контрольного оборудования. В числе важных инвестпроектов — модернизация системы снабжения завода сжатым воздухом, экономический эффект от внедрения которой составит более 26 млн рублей. Около 30 млн пойдут на улучшение социально-бытовых условий работников.

Параллельно идет концентрация производства. По занимаемой площади ТКЗ входит в число самых больших заводов в России. В советское время площадь завода выросла до 108 гектаров. Но сегодня «Красному котельщику» для выполнения производственных планов и максимально эффективной работы требуется меньшая территория. Создавая более компактное производство, мы сокращаем расходы на налоги, снижаем издержки на энергоресурсы, межцеховые перевозки, обслуживание зданий и оборудования.

N: — В чем конкретно заключается заявленная еще в 2012 году бизнес-система, направленная на «постоянное совершенствование»? А.П.: — Цель программы — повысить эффективность компании и усилить ее конкурентоспособность в отрасли. Необходимые шаги в этом направлении — реорганизация структуры, уменьшение уровней управления, совершенствование и повышение эффективности бизнес-процессов. Проект охватывает практически все направления деятельности компании, в него вовлечен весь персонал. По итогам 2015 года экономический эффект от реализации мероприятий, направленных на сокращение затрат и повышение операционной эффективности, составил 520 миллионов. Сегодня мы занимаемся повышением организационной эффективности. Задача — сократить уровни управления: от гендиректора до рабочего их должно быть не больше 4–5. В большинстве крупных компаний их число доходит до 10. Понятно, что чем больше уровней, тем меньше решений в изначальном виде доходит до сотрудников. Считаю открытость и обратную связь с коллективом важными условиями работы. Ключевая задача каждого руководителя — повысить вовлеченность людей, чтобы человек чувствовал заботу и уверенность в завтрашнем дне. Мы хотим создавать лучший продукт, для этого у нас должны быть лучшие люди, а мы для них должны стать лучшим работодателем.