«Быстрее всего растет табачный бизнес»

Многоотраслевая «ГРУППА АГРОКОМ», включающая табачный, мясной, упаковочный бизнесы, несмотря на инвестиции в новые бизнес-направления — покупку Завода гражданской авиации № 412, табачного бизнеса в Греции, строительство ТРЦ на Западном, — сохраняет долговую нагрузку на уровне 1 EBITDA. Гендиректор компании Сергей Сапотницкий признает, что для производственной компании это невысокий показатель, но такой финансовой политики требует текущая ситуация, когда никто не знает, по какому внешнему фактору ударит кризис во время нового витка.
  N: — Каковы предварительные итоги работы «ГРУППЫ АГРОКОМ» в 2013 году?

С.С.: — За 9 месяцев 2013 года консолидированная выручка группы составила 35 млрд рублей, это на 24% больше, чем за 9 месяцев 2012-го. Если говорить об основных предприятиях, то выручка табачного бизнес-комплекса за 9 месяцев выросла на 35%, составив 21,9 млрд рублей, мясного бизнес-комплекса — на 1% (6 млрд рублей), «Атлантис-Пака» — на 5% (до 3,6 млрд рублей). В целом 2013 год сложился неоднозначно. В рамках двух бизнес-комплексов — мясного и табачного — мы находимся на сокращающихся рынках. По разным оценкам, табачный рынок сократился на 3–4%, мясной — на 4–5%. Наш упаковочный бизнес в большей мере обслуживает колбасное производство, рынок которого в России также сокращается. Тем не менее у «Атлантис-Пака» самая благоприятная ситуация: он может работать на весь мир. У табачного бизнеса тоже есть экспортный потенциал. «ТАВР» — крепкий региональный игрок, и наши усилия сосредоточены на Южном федеральном округе.

N: — Выход «ТАВРА» на федеральный уровень не рассматриваете?

С.С.: — Нет. Сегодня на рынке мясопереработки много факторов неопределенности, вызванных глобальными процессами, и сложно сделать четкий прогноз. С одной стороны, вступление в ВТО очень сильно снизило цены на мясосырье. Потому 2013 год был для «ТАВРА» очень хорошим: рентабельность неплохая. Но счастье высокой маржи кратковременно. Сейчас мы ожидаем снижения пошлин на ввоз из-за рубежа готовой продукции. Конкуренция — это нормально. Хуже, когда возникает дискриминация, неравные условия. Уже сегодня в Россию через Калининград попадают польские мясные продукты, которые здесь перемаркировывают и продают под видом отечест­венных. За счет низкой цены они прокладывают себе путь по территории страны. ЮФО географичес­ки расположен дальше от Польши, к нам логистика подороже, поэтому пока основной удар приходится на центральную часть России. Но ближайшие два года будут очень тяжелыми для отрасли: к нам пойдет товарный поток более дешевых колбасных изделий европейских производителей, которые получают финансовую поддержку правительств своих стран. При этом российские власти в условиях ВТО пока не помогают отечественным предприятиям. Есть еще один нюанс: т. к. в мясной переработке маржа невысокая, крупных инвестиций в развитие отрасли за последние годы сделано не было, поэтому уровень технологий в стране в целом ниже, чем на Западе.

N: — Но ведь на «ТАВРЕ» проводилась модернизация?

С.С.: — Ростовский колбасный завод имеет вековую историю. Конечно, модернизация проводилась, но сегодня здесь требуется создание радикально нового производства.

N: — В чем особенность современной технологии производства колбасы?

С.С.: — Процесс оптимизирован — некоторые процедуры не нужны вообще. Например, не нужна как таковая обвалка — ручная разделка туши. Современное предприятие получает замороженный блок мяса, который размораживается и идет на производство всех разновидностей колбас. Массовый покупатель будет выбирать этот продукт, поскольку он более дешевый. В результате колбасы, изготовленные по старинке, — они же более дорогие — утратят рынок или станут нишевым продуктом. В России нужно строить заводы под новую технологию, только тогда мы сможем конкурировать с импортом.

N: — То есть наша колбаса сегодня более качественная, чем польская?

С.С.: — Так нельзя говорить. Это просто разные продукты.

N: — Получается, что ситуация, складывающаяся на рынке, вынуждает вас строить новое предприятие?

С.С.: — Да, это неизбежно. Группа начала работать над инвестпроектом строительства нового мясокомбината еще в середине 2000-х годов, когда только заговорили о вступлении в ВТО. Но, к сожалению, сегодня практически все инфраструктурные проблемы — дороги, подключение к коммуникациям, процедуры и сроки ввода в эксплуатацию построенных объектов, получение лицензий, разрешений и т. д. — предлагается решать исключительно бизнесу. Со всеми этими вопросами мы столкнулись, когда вплотную приблизились к строительству мясокомбината в промзоне Батайска. Такой масштабный проект, предполагавший инвестиции в размере 10 млрд руб., просто невозможно реализовать без гарантий и всесторонней поддержки властей, т. к. риски чрезмерно высоки.

N: — Каковы приоритетные направления инвестиций «ГРУППЫ АГРОКОМ»?

С.С.: — Россия становится постепенно час­тью мирового рынка, и крупные компании должны неизбежно развиваться в этом направлении. Сегодня наш табачный бизнес-комплекс является пятым по масштабу федеральным игроком. Его стратегия — сохранять свою долю на российском рынке и наращивать экспортный потенциал. В этой части мы очень рассчитываем на недавно приобретенный греческий табачный актив Sekap. Компания имеет налаженные каналы поставок продукции на ближневосточные, европейские рынки, рынок стран Северной Африки. «Атлантис-Пак» уже сегодня находится в тройке крупнейших мировых производителей в сегменте пластиковой оболочки. Стратегическая цель — стать ведущим глобальным игроком на рынке упаковки в целом. Для этого мы строим компанию международного уровня с несколькими заводами, широкой сетью сбытовых и сервисных центров. Планируем открыть подразделения по всему миру. Рассматриваем Европу, Северную Африку, Латинскую Америку, Юго-Восточную Азию.

N: — Удается ли, как вы планировали, до конца года открыть первое представительство «Атлантис-Пака» за рубежом?

С.С.: — Да, офис в Германии начал работу в ноябре. Германия — один из самых крупных рынков потребления колбасных изделий в Европе, а значит и оболочки. В новом офисе уже сформирован штат, состоящий из немцев и ростовчан, которые приносят туда нашу культуру управления, наши правила. Пока подробно о деятельности этого подразделения говорить рано, работа только начата.

N: — Почему собственники Sekap приняли решение о продаже?

С.С.: — Основным собственником предприятия был государственный банк ATE, находящийся в процессе ликвидации, т. е. Sekap был госкомпанией. Не хочу касаться экономической ситуации в Греции, скажу о предприятии: при ликвидации банка было принято решение о приватизации Sekap, мы купили его на открытом конкурсе, в котором, кстати, у нас были сильные конкуренты. Не буду их называть, но среди них была крупная международная финансово-промышленная группа. Не табачная. Нас заинтересовало то, что Sekap занимает около 7% греческого рынка, плюс имеет интересные каналы сбыта.

N: — Как вы будете продавать продукцию «Донского табака» через Sekap?

С.С.: — Потребуется брендировать продукт для каждого рынка по-своему, но начинка будет та, что выпускается в России.

N: — 20 млн евро, которые вы обязались до 2014 года вложить в бизнес Sekap, — это и была сумма сделки?

С.С.: — Нет, это было одно из условий конкурса по приватизации. Оно возникло в связи с тем, что предприятие было доведено до банкротства, имело долг 80 млн евро перед госбанком. Я убежден, что табачный бизнес не может быть убыточным. Когда мы зашли на предприятие, то увидели, что они сами себя обанкротили: численность сотрудников там была в 2 раза больше, чем необходимо, а зарплаты — в 1,5 раза выше, чем на других предприятиях-лидерах табачной отрасли Греции. То есть эта госкомпания в своей деятельности руководствовалась не только экономическими принципами.

У нас же нет задачи потратить в Греции деньги, которые мы заработали в Ростове. Мы хотим, чтобы это предприятие работало эффективно. И когда мы стали предпринимать действия, которые позволят стабилизировать ситуацию, то столкнулись с сумасшедшим противодействием со стороны профсоюза. Они там не руководствуются логикой, говорят: у нас должны быть такие же зарплаты, как в Германии. Того, что это невозможно в текущей экономической ситуации, они не понимают. Думаю, эта история характерна не только для этого предприятия в Греции.

N: — Как вы решаете проблему с проф­союзом?

С.С.: — Не поддаемся на провокации, идем своим путем — повышаем эффективность производственного процесса. Там нужно приводить в соответствие конструкцию сигареты, нормы расходования сырья и материалов, бракооб­разование, оптимизировать численность персонала и т. д.

N: — Есть ли возможности у Sekap увеличить свою долю рынка?

С.С.: — Если бы мы так не думали, мы бы туда не пошли.

N: — Охарактеризуйте долговую нагрузку «ГРУППЫ АГРОКОМ», как складываются отношения с банками?

С.С.: — Мы имеем спецстатусы во всех банках-партнерах. Уровень нашей долговой нагрузки находится в диапазоне 1 EBITDA. Для производственных площадок это крайне невысокий показатель. Но мы остаемся на этом уровне, потому что сигналы последнего времени сообщают о том, что экономика находится в стагнации. В этот период предприятие должно быть в оптимальной форме, не иметь слабых сторон. Это мы потом расскажем, как и почему произошел кризис 1992, 1998, 2008 годов, ретроспективно мы сможем проанализировать, по какому фактору ударило. А может ударить по всему — по процентным ставкам, по валютным курсам, по снижению потребительской активности. А на текущий момент мы не знаем, что случится, понимаем лишь, что любой внешний фактор может измениться на 20–30% в худшую сторону. И при этом мы не должны умереть.

N: — Конкретизировались ли планы группы в отношении объектов недвижимости, находящихся в ее собственности, — на Театральном и Красноармейской?

С.С.: — Объект на Театральном будет продан. Мы не торопимся с продажей: это уникальный объект, его стоимость достаточно существенная, но таких в центре города больше нет. Что касается здания бывшей табачной фабрики на Красноармейской, то это уже сложившийся девелоперский проект, у нас достаточно много арендаторов. На первом этапе мы даже немного переживали, когда здесь появилось много общепита, но оказалось, что именно он некую особенность этого объекта и создал.

N: — А каков спрос на верхние этажи?

С.С.: — Они сдаются. Заполненность нашего объекта очень высокая, несмотря на то что он используется так, как был построен — как табачная фабрика, без серьезной реконструкции. И это накладывает очень высокие ограничения на нашу деятельность как арендодателя.

N: — Какая часть заполнена?

С.С.: — Общая площадь здания 35,5 тыс. кв. м. Сегодня сдано в аренду около 70%, с учетом того, что около 8 тыс. кв. м — техническая площадь, которую мы сдавать не можем.

N: — Ваши планы в отношении здания бывшего молкомбината на Западном не изменились, будете строить ТЦ?

С.С.: — Да. Сейчас идет проектирование, получение разрешительной документации. Зона ул. Малиновского очень активно выстраивается как торгово-развлекательная: там много ресторанов, магазинов, торговых цент­ров. Ситуация подсказывает, что там нужно строить именно ТЦ. «Золотой Вавилон» от нас в двух-трех километрах. У нашего объекта, как мне кажется, будет более выгодное местоположение: он находится в районе пересечения проспекта Стачки и улицы Малиновского.

N: — Меняются условия налогообложения недвижимости. Вы подсчитывали, насколько увеличится нагрузка на группу?

С.С.: — Конкретно для себя мы пока мы не видим каких-то существенных проблем. Мы в любом случае постоянно думаем над повышением эффективности использования коммерческой недвижимости. Если налоги вырастут для всех, все будет о´кей. Это будет не только наша проблема, но и проблема всех участников рынка. В целом, конечно, высокие налоги приводят к снижению предпринимательской активности — это во всем мире так. Налоговые отчисления группы год от года рас­тут. За 9 месяцев мы заплатили в бюджеты всех уровней 20 млрд рублей, на 40% больше, чем в прошлом году. Это сопоставимо с доходной частью бюджета такого крупного города, как Ростов, — 22,9 млрд рублей на 2013 год. В доле собственных доходов Ростовской области мы могли бы составить более 20%.

N: — Как вы относитесь к мнению риэлторов о том, что, когда будет закрыт рос­товский аэропорт, логичнее будет заниматься девелопментом на площадке Завода гражданской авиации № 412?

С.С.: — Если это произойдет, мы будем рассматривать и этот вариант. Пока авиаремонтный завод — это приоритетный проект.

N: — Прокомментируйте ход сделки с «НОВАПОРТОМ» по продаже контрольного пакета акций.

С.С.: — Акционерные вопросы вне зоны ответственности менеджмента, поэтому я не могу ответить на этот вопрос.

N: — Что произошло с производством прудовой рыбы ЗАО «Казачка»?

C.С.: — Там было много вопросов. Один из основных заключался в том, что нам нужно было чистить пруды от заиливания. Чтобы это сделать, мы должны были получить разрешение в профильном комитете, нам отказали без обоснования. Выходило, что административные барьеры мешали нам реализовывать предпринимательскую инициативу. Сейчас уже несколько лет этого бизнеса нет, есть земельные участки. 

N: — А как же разведение осетра и планы по выпуску черной икры?

С.С.: — Этот проект развивается, он уже не относится к «Казачке», там технологии производства совсем другие.

N: — Планируете его масштабировать?

С.С.: — Да, но это длительный процесс. Основные средства растут медленно: чтобы осетр вошел в стадию половой зрелости, нужно семь лет. В прошлом году мы получили первый урожай икры, в этом году — второй. Объем растет: сейчас мы вышли на 200 кг в год. Надеюсь, что в ближайшее время выйдем на 1 тонну в год. Для этого постоянно вносим изменения в технологию. Сейчас мы должны понять, как наладить сбыт.

Рынок черной икры в основном серый, наш главный конкурент — браконьер, ценовые диспропорции очень высоки. Но мы считаем, что даже в таких условиях наладить сбыт реально.

N: — Как вы считаете, дает ли высокая диверсификация бизнесов «ГРУППЫ АГРОКОМ» синергетический эффект и в чем он выражается?

C.С.: — Я не стал бы искать особых внутригрупповых синергий. Но по совокупному объему операций группы ни один из ее бизнесов по отдельности не мог бы дать такой результат. «ГРУППА АГРОКОМ» развивалась так: как только высвобождались ресурсы в одном бизнесе, шел поиск направлений для инвестиций. Тут, конечно, встает вопрос путей инвестирования: диверсификация либо интеграция... Сложно сказать, мог ли быть такой результат, если бы мы пошли по пути интеграции.

N: — Какой из бизнесов развивается наиболее динамично?

С.С.: — С точки зрения оборота быстрее всего растет табачный бизнес, но там государство его постоянно подталкивает, требуя повышения цен. По прибыли — тоже табачный, по той же причине. После табачного на втором месте «Атлантис-Пак». А с точки зрения количественных показателей активнее всего растут «Тавровские мясные лавки». За три года количество магазинов выросло до 54, до конца этого года их будет 60, а в следующем году, я надеюсь, мы за сотню перевалим.

N: — Насколько мне известно, вы заняты в двух образовательных проектах. Что вас привлекло в преподавании?

С.С.: — Мне предложили прочитать курсы по стратегическому менеджменту. Эта работа отнимает много времени, сил и при этом практически не оплачивается. Но, с другой стороны, это мобилизующий фактор. Мне ведь самому приходится сейчас заниматься теми же вопросами, о которых я читаю лекции. И преподавательская работа помогает глубже в этом разобраться. Посмотрим, насколько меня хватит. Я уже завершил работу с двумя группами: одна в ИУБиПе, другая в ЮФУ.