«Развиваются фреш-магазины»
Ростовская дистрибьюторская компания «Донпродукт+», по словам ее директора Дмитрия Дуброва, конкурирует на рынке с транснациональными и федеральными поставщиками за счет постоянного поиска новых ниш. В прошлом году она наладила поставки в мясные лавки.
Оптовый поставщик продуктов питания в розницу и HoReCa «Донпродукт+» слегка увеличил выручку и не уменьшил число партнеров из розницы за счет работы с активно растущими мясными лавками, сейчас осваивает рынок пекарен. Удвоение поставок произошло и в другом специализированном сегменте — магазинов здорового питания. В сегменте HoReCa происходит все большая переориентация на фастфуды и столовые, которые ценят стандартизированную продукцию, гарантирующую бизнесу предсказуемость работы.
N: — Глобальные проблемы начинают сказываться на вашей работе дистрибьютора?
Д.Д.: — По Китаю есть вероятность ограничения поставок продукции, хотя российских остатков пока достаточно. Среди наших партнеров есть компании, связанные с Южной Кореей, Вьетнамом, там пока таких угроз не наблюдается, но всякое может быть. Одна компания, специализирующаяся на ликвидной продукции из Италии, живо отреагировала на курсовые проблемы. Вчера мы получили извещение о подъеме цен — на 7% в рублях. Думаю, не последнее. Впрочем, конечные потребители вряд ли заметят это удорожание, поскольку количество отечественных продуктов уже весьма велико.
N: — По каким продуктам происходит импортозамещение?
Д.Д.: — Например, под Азовом начали производить хорошего качества бальзамический уксус, который стоит разумные деньги. Ранее я встречал на выставках этот продукт курского производства, но мне он не понравился. Есть и негативные примеры. В Волгограде уже лет шесть существует производство вяленых в оливковом масле томатов, которые примерно на четверть дороже итальянских. Хотя качество у них неплохое. В Ростовской области многие рестораны начали вялить помидоры самостоятельно, в небольших количествах.
Есть успехи местных производителей мяса, но мы этим уже не занимаемся, поскольку уходим от снабжения гастрономических ресторанов.
N: — Почему?
Д.Д.: — Во-первых, количество этих ресторанов сокращается. Во-вторых, мы уходим в обслуживание ланч-тайм-заведений (фастфуды, столовые, дорожные закусочные, стритфуды). На их долю приходится 85% наших поставок. Преимущественно это импортный замороженный картофель (разной нарезки), а также различные специалитеты — оладьи, комплексные закуски с сыром и зеленью, пюре и т.д., фритюрное масло и прочее. Когда начинали работать с этим контрактом, продавали 300 кг картошки в месяц, сейчас объемы продаж превышают 20 тонн.
N: — Почему заведения общепита покупают импортный полуфабрикат, а не обычную картошку на рынке?
Д.Д.: — Покупка на рынке связана с рядом проблем. Закупщик сырья должен поднимать мешки картошки, его надо контролировать, грязный картофель нужно где-то хранить, надо иметь специализированную мойку, картофель надо чистить, в этом процессе выясняется, что он не такой, как хотелось бы. После всего это он получается золотым. Кроме того, вопрос безопасности — никто не проверяет содержание неразрешенных элементов в картофеле, купленном на рынке. Картофель приобретается разный, а заведению надо держать стандарт качества. Все эти моменты может обеспечить только картофель, приготовленный серийно на заводах. Здесь присутствует предсказуемость, а снятие неопределенности для бизнеса очень важно. Однозначно бизнес в сфере общественного питания будут развиваться в этом направлении. И это касается не только картофеля.
N: — В этом сегменте есть перспектива импортозамещения?
Д.Д.: — Да. На юге России уже построен завод одного из ведущих мировых производителей такой продукции. Возможно, по этому пути пойдет и второй основной игрок рынка.
Мы делали пробные покупки на российском заводе, но пока качество их продукции хуже, чем у импорта. Например, конечный потребитель, покупающий картошку фри в стритфуде, любит, чтобы длинные соломки картофелин торчали из пакета. По этой причине зарубежные заводы используют в производстве гигантские клубни. Кроме того, стандарты качества предполагают минимальное определенное количество черных точек на картофельном сегменте.
N: — Каковы итоги работы вашей компании в 2019 году?
Д.Д.: — Мы сохранили живучесть и потенциал, не потеряли способность искать что-то новое, сохранили персонал, имеем наглость экспериментировать с новыми контрактами. Что касается выручки, то был небольшой прирост — несколько процентов. Однако мы были вынуждены возить больше за меньшие деньги, то есть рентабельность упала. Мы не смогли реализовать ряд планов, связанных с техническим перевооружением (складское оборудование, автоматизация, автомобильная техника).
N: — Высокая ли конкуренция на вашем рынке? Каковы ваши преимущества?
Д.Д.: — Одно из преимуществ нашей компании — осуществляем доставку продуктов по заявкам, сделанным в тот же день до 12.00. На такой сервис приходится около 40% всей нашей доставки. Такое могут далеко не все наши конкуренты. Если говорить о сегменте HoReCa, то в Ростове плотный рынок. Здесь представлены все ведущие мировые и российские игроки. Всего около десятка операторов, только мы и еще одна-две компании ростовские. Все компании работают в сегменте сильно пересекающихся контрактов. Соответственно, возникает желание конкурировать только ценой. Мы включаем и сервисную составляющую. Одна из возможностей нашей компании, поскольку мы работаем еще и с ретейлом, — тестировать продукты двойного назначения. Продукт, продаваемый еще и в ретейле, позволяет увеличить силу закупки, работать с не очень раскрученными продуктами, устанавливая на них привлекательную цену. Удельный вес таких «особенных» продуктов в нашем портфеле — примерно 15-20%.
В этом году некоторые эксперты начали говорить, что теперь в конкурентной борьбе главное — диджитализация. Это оцифровка коммуникаций, технологий, бизнеса. Большое внимание уделяется продвижению образа компании и продукта. Иными словами, это воздействие через зомбоканалы (соцсети) на принятие решений клиентами как в сфере b2b, так и в сегменте b2c.
Мы только начинаем развивать канал b2c — создали интернет-магазин для физических лиц, но мы его не раскручиваем. Сейчас он работает в тестовом режиме, на нашем сайте можно сделать заказ из всего ассортимента — около 4 тыс. наименований. Еще не решен ряд вопросов. Например, нормально работающий интернет-магазин должен минимизировать количество стоп-листов (отказ от заявки из-за физического отсутствия товара, указанного на сайте). Мы этого пока не умеем, набиваем шишки. Пока заказы делают лишь несколько человек в неделю. У нас специфический ассортимент: нет стирального порошка и туалетной бумаги, соков — всего того, что обычно заказывают через интернет из супермаркетов. В нашем ассортиментном сегменте мы не увидели конкурентов на рынке интернет-торговли.
Мы рассчитывали, что у нас будут заказывать пасту, специи, но мы ошиблись. Физлица заказывают соусы «Хайнс», полуфабрикат-картофель, сиропы для приготовления коктейлей. Заказчики — молодежь, устраивающая вечеринки. Для нас это стало неожиданностью.
Для организации интернет-магазина инвестиции пока не потребовались. Развозкой занимаются те же экспедиторы, в чьих маршрутных листах появляется дополнительная точка.
Дистрибьюторы должны быстро ориентироваться на рынке. Поскольку мы небольшая компания, пока идет «война», нам надо уйти в «окоп», найдя свою нишу. Когда она станет привлекательна для более крупных конкурентов — иметь потенциал, чтобы найти следующую нишу. Мы понимаем, что ряд контрактов, которые мы развиваем, могут от нас уйти, то есть попасть на полки федеральных сетей. Тогда продукт станет массовым, но менее привлекательным с точки зрения маржинальности.
N: — Каковы сейчас точки роста вашей компании?
Д.Д.: — Сейчас многие говорят, что ретейл умер, поскольку развиваются только магазины двух федеральных операторов. У владельцев одиночных магазинов возникают пессимистические настроения, желание уйти из «большого спорта». Федеральные сети, построив собственную логистику, создали централизованное снабжение, выдавливают с рынка не только мелких конкурентов, но и обходятся без локальных дистрибьюторов. Однако этот процесс дал импульс параллельному развитию, как я их называю, фреш-магазинов. Там продаются птица, мясо, овощи, фрукты, хлебобулочные изделия, пиво, в меньшей степени рыба. Лавки с этими продуктами теперь есть практически везде в шаговой доступности. Наша компания поставляет в эти магазины свой товар в качестве сопутствующего ассортимента. Это специи, маринады, соусы, уксус, паста, казахская лапша, крупы. В последнее время многие мясные лавки размещают маринованный имбирь и васаби. Все это доступно малому бизнесу, поскольку сумма минимального заказа у нас — всего 1,5 тыс. рублей. Похожая ситуация и в овощных лавках, у которых 30-50 сопутствующих позиций. А если дистрибьютор помогает с оборудованием, то начинает крепко дружить с розницей. За счет развития фреш-магазинов количество работающих с нами розничных точек в 2019 году не уменьшилось.
Раньше мы работали только с мясными лавками. На 2020 год ставим задачу начать системную работу с мини-пекарнями.
N: — Со специализированными магазинами здорового питания тоже активно работаете?
Д.Д.: — По ЗОЖ сложилась любопытная ситуация. У многих создался стереотип, что это, как правило, дорогие продукты, которые можно купить в специализированных магазинах или в выделенной зоне обычных супермаркетов. У большинства потребителей, когда он видит на продукте надпись «органик» или «био», возникает серьезный скепсис, если только он не пришел к этому через веру, опыт или рекомендации докторов.
Мы обратили внимание на сегмент ЗОЖ, потому что появилась масса продуктов, достойных того, чтобы сделать их доступными широкой массе потребителей. Мы выяснили интересную вещь: наценки в специализированных магазинах, работающих напрямую с производителем, около 100% и выше. Видимо, из-за маленького оборота. Мы делаем этот продукт более доступным, предлагая этим магазинам отсрочку платежа и более мелкие партии по той же цене, бесплатную доставку.
Сейчас мы раскручиваем алтайскую продукцию. Мы начали работать с барнаульским производителем по двум позициям — зеленая гречка и полба. Параллельно обратили внимание на крупяные смеси (амарант, люцерна, лен), оформленные в серии: «легкость», «стройность», «энергия», «сила», «иммунитет». Все это сделано технологично — в современной упаковке и варочных пакетах. Мы стараемся поставлять это в бакалейные отделы обычных магазинов. Основная задача — вывести этот продукт из ограниченной ниши потребителей.
Ряд здоровых продуктов, например кунжут и другие семена, имеют перспективы за счет использования в обычных блюдах — салатах. Алтайский партнер удивил нас тем, что предложил сублимированный продукт — проращенные зерна.
Еще одна группа — растительное масло разных видов. Серьезно развивается льняное масло. Сейчас смотрим на тыквенное масло, это альтернатива оливковому маслу. Оно дорогое, но очень полезное.
С середины 2018 года, когда мы начали заниматься продуктами ЗОЖ, по настоящее время продажи удвоились. Последние 2-3 месяца, я не вижу динамики. Возможно, потому что еще не удалось продвинуть эту продукцию в популярные сети. Мы присутствуем в нескольких локальных сетях, а также в специализированных магазинах. Нас слабо воспринимает HoReCa, приобретая только зеленую гречку и полбу.
На мой взгляд, сейчас предприниматели из розничной торговли очень нервничают, в сложной обстановке избирают консервативную тактику, не выводят на полки новые продукты.
N: — В одной раскрученной сети специализированных магазинов те же продукты, что и в супермаркетах «Перекресток», довольно активно продаются, но по более высокой цене. В чем причина?
Д.Д.: — Магия собственной торговой марки. У этого проекта задача — создать атмосферу, в которой потребитель убежден, что все продукты вокруг — здоровые. Главное, что получает потребитель, — эту позитивную волну доверия. Он идет в такой магазин с хорошим настроением и покупает хорошие продукты.
N: — Ваши прогнозы в связи с коронавирусом и валютным курсом.
Д.Д.: — Если говорить об изменении валютного курса, не думаю, что будут серьезные потрясения. Что-то подорожает, от чего-то откажемся. Мы видали и пострашнее ситуации. Будет адаптация к нынешней планке курса доллара. Возможно, рубль укрепится, но несильно.
Что касается коронавируса, тут сложно что-то сказать. Я впечатлен такой быстрой остановкой производств в Китае. Непонятно, к чему это приведет, если они нескоро восстановятся. Например, что делать, если не будет того же порошка — тонера для картриджей принтеров. Многие организации требуют бумажных документов.
Закрытие Европы, если затянется надолго, приведет к отказу от европейских продуктов. Но это пережить несложно. В нашем портфеле импорт составляет примерно 25% в ассортименте и до 15% в деньгах. Куда более страшный вопрос — если в России начнется эпидемия. Такого опыта не было как у нашего поколения, так и у тех, с кем можем вживую общаться.
Справка
Дмитрий Юрьевич Дубров родился в 1963 году в Ростове. Окончил физический факультет РГУ по специальности «радиофизика». Кандидат технических наук. Занимается бизнесом с 1992 года.
ООО «Донпродукт+» основано в 1993 году, специализируется на оптовых поставках продуктов питания в розницу и HoReCa. По данным «СПАРК-Интерфакса», компания принадлежит Дмитрию Дуброву (50%), Елене Дегтяревой (50%). Площадь морозильных камер — 300 кв. м. Компания арендует 1,5 тыс. кв. м складов в Ростове. Ассортимент — около 4 тыс. наименований. В компании трудится 40 человек. По данным «СПАРК-Интерфакса», в 2018 году выручка компании составила 101 млн рублей, чистая прибыль — почти 1,1 млн рублей, ООО «ТПК Донпродукт» выручило 53,8 млн рублей, чистая прибыль — 229 тыс. рублей.
