«Наша задача — стать источником знаний для бизнеса»
Председатель Юго-Западного банка Сбербанка Евгений Титов намерен увеличить рыночную долю главного банка страны на юге за счет качества и скорости работы с клиентами. Это, по его мнению, будет способствовать реализации стратегии Сбербанка по созданию экосистемы, наполненной услугами, выходящими за пределы традиционного банкинга.
Одним из основных направлений усилий для роста бизнеса Сбербанка Евгений Титов считает выстраивание долгосрочных отношений с партнерами. Детищем пришедшего в прошлом году руководителя Юго-Западного банка стал хаб финансовых продуктов для сельского хозяйства. В планах банка — усовершенствовать систему оценки кредитных рисков для крупного бизнеса таким образом, чтобы решения принимались моментально.
— Скоро исполнится два года с момента вашего назначения на должность председателя Юго-Западного банка. Насколько специфичным оказался для вас юг?
Е.Т.: — Я начинал в Ставрополе, поэтому южная специфика мне хорошо знакома. Разницу ощутил, когда пять лет отвечал за работу Сбербанка на Дальнем Востоке. Одна из основных отраслей там — рыбная: 75% российского рынка. Пришлось серьезно погружаться в эту новую тему. Вместе с представителями власти и нашими клиентами мы постарались сделать все возможное, чтобы вывести отрасль на новый уровень и решить проблемы импортозамещения. На юге среди перспективных отраслей, которые мы финансируем, я бы назвал садоводство и переработку сельхозпродукции. Основной принцип в работе не меняется — это совместная работа с клиентом на долгосрочный результат.
— Банк изменил подходы в работе собственной розничной сети. Как сегодня меняется работа в этом направлении, чего стоит ждать?
Е.Т.: — Сбербанк выстроил успешную бизнес-модель обслуживания физических лиц. В ЮФО и СКФО проживают более 20 млн человек, из которых больше половины — клиенты Сбербанка. Наша инфраструктура — это 1650 офисов, из которых 1050 находятся в сельской местности. Показатель Юго-Западного банка по увеличению клиентопотока — один из лучших в России: мы приросли на 11% по сравнению с прошлым годом, ежедневно наши офисы посещают более 200 тысяч клиентов.
Банк развивает сеть устройств самообслуживания (свыше 9000 устройств) и эквайринга (действует более 108 тысяч терминалов). Главное для нас — сохранять физический контакт клиента с банком там, где это нужно, и продолжать развивать удаленные каналы, где мы также демонстрируем кратный рост. Более трети вкладов и каждый пятый кредит оформляются онлайн, а число активных пользователей «Сбербанк Онлайн» на юге уже превысило 6 млн клиентов.
Мы планируем еще больше усилить свои позиции за счет качественных продуктовых решений, ипотеки, где обеспечиваем 60% выдач, а также сложных структурных инвестиционных продуктов.
— А что насчет корпоративного сектора, за счет каких клиентских групп планируете прирастать?
Е.Т.: — Развитие корпоративного сектора мы видим в диверсификации по отраслям. Например, в агропромышленном комплексе. Это динамично развивающийся рынок, где важную роль играет конструктивное взаимодействие с финансовыми структурами. Сельское хозяйство и пищевая промышленность — это четверть нашего кредитного портфеля. Потенциал формируется благодаря высоким объемам производства зерновых и масличных культур, развитой инфраструктуре и логистическому положению, которое создает выгодные условия для экспорта.
С начала этого года Сбербанк совместно с РЭЦ и Минэкономразвития реализует проект по поддержке российских компаний в выходе на международные рынки. Этому также способствуют указы Президента РФ о необходимости удвоения несырьевого экспорта сельхозпродукции к 2023 году.
Говоря об экспорте, сельском хозяйстве и портах, следует отметить такое направление, как зернотрейдинг — традиционный бизнес юга России. Среди наших партнеров — все крупнейшие зернотрейдеры юга России. Около 40% экспорта зерновых проводится через расчетные счета Сбербанка.
В ноябре мы анонсировали создание отраслевого сельскохозяйственного хаба, который позволяет нам детальнее прогнозировать перспективы товарных рынков. Благодаря этому мы разрабатываем качественные банковские продукты для сельхозотрасли. Такие решения не получится создать в Москве, просто обсудив с Минсельхозом. Мы формируем их на юге с учетом региональной специфики и потребностей наших партнеров. Нам удалось собрать команду молодых и очень толковых специалистов с необходимым опытом работы в этой отрасли.
— Почему именно сельское хозяйство?
Е.Т.: — Это естественный процесс. Рынок испытывает потребность в таких механизмах. Мы готовы на основе своих данных и знаний увеличить свою долю примерно до 40%. Хаб как инструмент позволит нам управлять рисками для обслуживания такой доли рынка. Каждый участник банковского рынка выполняет определенную роль. Мы прекрасно понимаем, какая доля рынка нам нужна и сколько мы можем взять в этом направлении.
— В ближайшее время роль банков и их ответственность также усилится и в сфере строительства в связи с поправками в Федеральный закон № 214-ФЗ. Банки готовы к этому?
Е.Т.: — На юге России и Северном Кавказе в настоящее время 76% инвестиций приходится на дольщиков и лишь 11% — на банки, согласно данным Росреестра и Росстата.
Уход от долевого строительства предполагает новую модель взаимодействия участников рынка. Физическим лицам сложно контролировать целевое расходование средств и само строительство. Банки обладают такими ресурсами, они применяют механизмы контроля за действиями застройщиков.
В Сбербанке работа с застройщиками именно в рамках модели проектного финансирования давно отлажена. Наши специалисты помогают участникам рынка разобраться в нововведениях, чтобы те развивали свою инвестиционную программу, используя новые финансовые инструменты банка.
— Если говорить о выстраивании стратегий в других направлениях корпоративного бизнеса?
Е.Т.: — Сбербанк обладает, пожалуй, самой обширной аналитической базой — нашими знаниями в самых разных отраслях экономики пользуются 250 тысяч компаний и предпринимателей на юге России. Этот объем информации складывался много лет из взаимодействия с каждым из наших клиентов, благодаря чему мы накапливали отраслевую и общеэкономическую аналитику. Сейчас это знание мы превращаем в продукты, используем для разработки стратегии и планов развития наших клиентов. Например, когда начинавший общение с банком малый бизнес переходил в средний.
Наша задача в том, чтобы построить экосистему, в которой банк становится источником знаний, продуктов и услуг, не являющихся типично банковскими. Мы также будем совершенствовать систему оценки кредитных рисков для крупного бизнеса с фокусом на моментальное принятие решений.
— Насколько быстро происходит принятие решений при оценке заемщика?
Е.Т.: — У нас есть продукты, по которым решение принимается в течение суток. Например, в малом бизнесе — «Кредит за один день». Объем выдач кредитных средств по сравнению с прошлым годом только по этому продукту увеличен в два раза. По поводу скорости принятия решений есть известная закономерность: чем быстрее, тем выше риск и ставка.
В банке существует система независимой оценки рисков андеррайтерами подразделений, расположенных в других регионах, если требуется дополнительный уровень андеррайтинга, сделка выносится выше. Наше место под солнцем — около трети рынка. Это, конечно, не историческая наша доля, но именно этот объем сложился исходя из текущих рисков. На рынке есть и более либеральные предложения. Некоторые конкуренты говорят, что у них своя оценка рисков, не такая, как у нас, но часто это от лукавого.
— Не мешает ли банку его консерватизм?
Е.Т.: — Консерватизм помогает нам поддерживать уровень просроченной задолженности на уровне ниже среднерыночного: 3–4%. Причины неудач заемщиков помогают нам вместе учиться на ошибках, и это тоже становится важным опытом, без которого, как ни парадоксально, невозможно развитие. Если обобщать, то основной причиной любой проблемной задолженности является нецелевое использование кредита.
— Каков масштаб усилий банка в плане бизнес-образования для начинающих предпринимателей?
Е.Т.: — Одну из важных своих задач мы видим в развитии потенциала предпринимательства. Банк проводит целый комплекс мероприятий для начинающих бизнесменов. Зачастую им не хватает элементарных знаний и опыта. Например, в этом году на юге был реализован совместный с Google проект «Бизнес класс». Участником этой бесплатной программы мог стать любой желающий. В целом по России в ней приняло участие более 400 тысяч человек, из которых 42 тысячи — жители юга России и Северного Кавказа. 93% обученных в «Бизнес классе» довольны результатами обучения. По его итогам 52% предпринимателей улучшили свои бизнес-показатели (рост прибыли, выручки, количества клиентов), каждый десятый из тех, кто только начинает свой путь в бизнесе, уже открыл собственное дело.
Для развития навыков действующих предпринимателей совместно с Министерством экономического развития РФ мы запустили платформу «Деловая среда». Это база знаний, охватывающая все необходимые темы предпринимательского цикла от старта до ликвидации компании.
— Как вы думаете, получится у тех молодых предпринимателей, которых банк обучает сегодня, стать завтрашними Мельниковыми? Это будет труднее или легче?
Е.Т.: — Российские предприниматели — это люди, которые достойны почета и уважения, они действуют без четких правил на длительном промежутке времени.
Я помню те времена, когда в коридорах власти представители старого советского мышления говорили о предпринимателях как о торгашах и спекулянтах. Нам нужно выстроить устойчивую и долгосрочную систему регулирования бизнеса. Прозрачную, рассчитанную на развитие предприятий. Это невозможно без рынка и конкуренции. Когда наши клиенты иногда говорят нам, что получили очень заманчивое ценовое предложение от других банков, я всегда отвечаю: «Используйте свой шанс. Сегодня он есть, а завтра не будет. Потом рынок все выровняет, и вы снова придете к нам». Важно выстраивать долгосрочные отношения, а не получать сиюминутную прибыль.
— То есть проблема доступа к финансам сегодня не первостепенна?
Е.Т.: — Опираясь на исследования банка, могу сказать, что основная проблема российского предпринимательства — это не доступ к кредитам и даже не изменяющаяся среда, а знания. Даже если у тебя есть опыт, но ты выводишь на рынок ненужный ему продукт, то результат предсказуем. Иногда такие проекты заканчиваются трагически, ломаются человеческие судьбы. Это как раз чаще происходит при либеральном подходе к кредитованию.
Именно поэтому основные усилия мы направляем сейчас на то, чтобы познакомить бизнес с риск-менеджментом и независимой экономической экспертизой предпринимательских проектов, когда мы рекомендуем клиенту менять его текущую бизнес-модель.
— На юге подобные примеры есть?
Е.Т.: — Да. Например, в этом году мы профинансировали строительство молкомбината в Ставропольском крае. Клиент использует современные технологии и оборудование, благодаря чему может стать одним из лидеров. Мы помогли нашему партнеру провести комплексный анализ и предложили, ориентируясь на производимую им продукцию, концепцию дистрибьюции для максимального охвата рынка с минимальными рисками.
Еще один пример — проект по закладке яблоневого сада в Карачаево-Черкесии, где опыт банка позволил заемщику реализовать проект частями, закладывая по 100–150 га сада в год. Это было более эффективным с точки зрения производственного цикла и финансовых возможностей заемщика. Благодаря нам произошел обмен опытом двух хозяйств на территориях Чечни и Северной Осетии, что позволило предприятиям получить эффект синергии, а молодой компании — реализовать свой проект. Мы активно использовали опыт банка при реализации аналогичных проектов в Краснодарском крае и Кабардино-Балкарской Республике, которые являются лидерами в области садоводства.
— Насколько часто клиенты сами просят провести такой анализ?
Е.Т.: — Наиболее успешно такие отношения у нас выстраиваются с проверенными клиентами, которые доверяют нашей экспертизе. Это не консалтинг в чистом виде, а предоставление независимой аналитики относительно текущих параметров и тенденций рынка, участником которого является клиент. В силу масштаба Сбербанка наш анализ не ограничен какой-то одной территорией. Рынки ведь не ограничены размерами одного субъекта федерации и даже страны.
— Работа Сбербанка традиционно носит государственный характер. Какие задачи сегодня решаются в тандеме с органами власти?
Е.Т.: — Сбербанк — стратегический партнер для регионов. Мы финансируем 96% кредитных заявок региональных бюджетов на юге и Северном Кавказе. Это не прямое заключение кредитных договоров, а участие и победы в аукционах, объявляемых субъектами и муниципалитетами.
Одно из ключевых направлений работы — реализация долгосрочных региональных стратегий социально-экономического развития. Например, на днях у нас состоялся очень конструктивный диалог с губернатором Краснодарского края Вениамином Ивановичем Кондратьевым по поводу плана совместных действий до 2030 года. Мы со своей стороны предложили использовать потенциал банка с учетом нашей экспертизы и накопленного опыта.
Сбербанк за последние несколько лет сформировал ряд масштабных проектов при взаимодействии с региональными органами власти на юге России и Северном Кавказе. На Кубани это «Безналичные станицы», где мы установили более 4800 терминалов оплаты. «Безналичный транспорт» в Краснодаре, к которому подключено свыше 700 единиц общественного транспорта, а количество ежемесячных транзакций по безналичной оплате проезда превысило 1 млн операций. Очень амбициозный проект — «Безналичный Дагестан», который должен поспособствовать установлению прозрачной системы расчетов и снижения уровня наличного денежного оборота в регионе. Он охватывает практически все сферы деятельности: транспорт, ЖКХ, здравоохранение, образование, оказание государственных услуг. В Ростовской области вместе с правительством Ростовской области успешно запустили регионального авиаперевозчика — компанию «Азимут».
Кроме того, Сбербанк — это крупное предприятие для любого региона. На юге у нас работает свыше 22 тысяч человек. Мы платим в региональные бюджеты около 12 млрд рублей налогов и входим в топ налогоплательщиков в ряде субъектов.
— Евгений Викторович, и в завершение беседы личный вопрос: как относитесь к деньгам?
Е.Т.: — По-разному в разные периоды моей жизни. Когда-то считал их эквивалентом успеха. Отчасти это сохранилось, так как результативность в бизнесе и финансах, как ни крути, измеряется в них. С другой стороны, я не хочу быть богатым и не буду, потому что у меня нет своего бизнеса. Может быть, ближе к пенсии появятся идеи… От одного молодого соискателя я услышал интересную формулу отношения к деньгам. На мое удивление по поводу желания получать 200 тыс. рублей в месяц он также удивился: ведь это, по его мнению, «гигиенический уровень». На полном серьезе он объяснял, что у него есть девушка, с которой он должен ходить в ресторан и так далее. Мой опыт общения с бизнесменами показывает, что наиболее успешны те, кто относится к деньгам как к капиталу, то есть как к инструменту, а не как к цели.
