«Ввязываться в ценовые войны бесперспективно»

В 2011 году оборот компании «ВЕК» вырос до 1,2 млрд рублей за счет расширения ассортимента и удачной работы по изготовлению продуктов под собственными торговыми марками сетей. Кроме того, «ВЕК» развивает дистрибьюторское направление по поставке «заморозки». Расширять свое присутствие в рознице удается за счет предоставления качественного сервиса, особенно в сфере логистики.


N: — С какими результатами закончили год?

К.О.: — Оборот компании вырос на 12%, до 1,2 млрд рублей. В натуральном исчислении — плюс 13%. Конечно, мы планировали результаты получше. Однако во втором полугодии рост выручки замедлился. Причинами этого стали 80-процентный рост тарифов на электроэнергию для нашего предприятия и увеличение единого социального налога. Однако в первую очередь повлияла конкуренция, особенно в сетях, хотя в ЮФО мы работаем с ними со всеми. Они все более грамотно проводят аукционы и «отжимают» поставщиков. Федеральные сети убивают местные, а с последними проще работать. Плохо, что закрылись «Станица», «В 2 шагах», «Империя продуктов». Кроме того, федеральные ритейлоры переходят на собственные торговые марки (СТМ), которые стоят дешевле, чем все остальные продукты такой же категории. В прошлом году «О´Кей» ввел СТМ пиццы, «Магнит» все больше увеличивает долю СТМ, а значит сокращает долю наших торговых марок. На изготовлении СТМ для сети мы меньше зарабатываем, потому что уже при объявлении тендера они заявляют начальную цену на 10% ниже существующей на данный момент у поставщиков, при этом скрупулезно прописывают состав и другие параметры продукта и т. д. Нас знают и приглашают на такие конкурсы. Например, мы участвовали в тендере иностранной сети, не выиграли, потому что сразу заявили, что будем делать пиццу только по старой цене. Наш конкурент из Москвы хотел поднять эту цену, но в результате стал поставлять пиццу дешевле. СТМ нужны сетям в разных ценовых сегментах. Пиццу в низком и среднем ценовых сегментах для ритейлоров делают российские производители, в высоком — иностранцы. Это происходит потому, что сети не только отслеживают качество продукта (состав, упаковка, размер), но и хотят получить гарантии качества на будущее. Для этого они интересуются уровнем производства, наличием международных сертификатов качества. Всем этим требованиям отечественные производители пока не удовлетворяют.

N: — В производстве какого продукта вы добились наибольших успехов?

К.О.: — По пицце у нас самые сильные позиции, входим в пятерку крупнейших производителей в стране. Однако объемы ее продаж за последний год не выросли. Мне кажется, что этот рынок стабилизировался. В Ростове многим магазинам мы даем 50–70% продаж пиццы при наличии там продукции всех основных конкурентов. В ЮФО наша доля — более 50%. В прошлом году мы больше продали вареников. У нас современное производство вареников и пельменей не хуже, чем у наших крупных конкурентов. В кризис мы вложили в его переоснащение в общей сложности более 1 млн евро. По вареникам ручного производства у нас лучшая в стране линия, поэтому мы выигрываем в себестоимости и качестве. На общий рост выручки повлияло увеличение конт­рактов по СТМ, главным образом по пицце. При этом продажи наших марок не сократились. Несколько месяцев назад выиграли такой конкурс у крупного федерального ритейлора. Это вторая победа в среднем ценовом сегменте. Если делаешь СТМ кому-то из первой пятерки ритейлоров, это хорошая характеристика производителя для других сетей. Выпускаем пельмени автоматического и ручного изготовления. Последние — это продукт высокого ценового сегмента (начинка из свинины и говядины, без сои, тонкое тесто), по 250 руб. за кг и выше, поэтому мы их продаем всего 10 тонн в месяц. В прошлом году расширили ассортимент за счет выпуска новых продуктов: основы для пиццы, булочек для гамбургеров, жареных чебуреков и пельменей.

В декабре запустили новую пиццу под маркой «Аплодисменто». Это наша гордость — первая пицца в высоком ценовом сегменте. Раньше мы работали только в низком и среднем. Обычно низкий ценовой сегмент — это пицца по 120–170 руб. за кг в розницу, средний — 170–250 руб., высокий — 250–400 руб. Конкуренты выпускают пиццу высокого ценового сегмента, но мы ориентировались на импортные аналоги. Мне кажется, что у нас она получилась лучше, причем дешевле на 20%, поскольку ее не надо далеко везти и растаможивать. В рознице она стоит около 350 руб. за кг. Там используются дорогие продукты, хорошая раскладка. Пока мы продали всего несколько тысяч штук новой пиццы, но уже завели этот продукт в несколько местных сетей, ведем переговоры с другими ритейлорами. Рассчитываем, что к концу года новая марка займет не менее 5% в общем объеме производства пиццы. Более сложная задача — выпустить СТМ для какой-нибудь сети в этом сегменте. Всего в этом году планируем вырасти на 20% за счет расширения ассортимента и улучшения качества работы торгового и логистического отделов.

N: — Перед кризисом вы хотели строить новый цех по производству пиццы. Будете это делать?

К.О.: — Этот проект стоит около 100 млн рублей. В то время наблюдались бешеные темпы прироста по всем позициям, кредиты было проще получить и вообще господствовала эйфория — казалось, что такой позитив будет продолжаться и дальше. С тех пор многое изменилось. В 2011 году мы купили участок земли, граничащий с нами. У нас был свободный участок рядом, но там было неудобно строить: он меньше по размерам и расположен ближе к жилым кварталам. Там логичнее возводить склады. Теперь переделываем проект. Старый цех морально устарел и недостаточно автоматизирован. Новый даст возможность делать пиццу лучше, снизить ее себестоимость. В принципе, мы будем готовы строить его уже весной, но еще не уверены, что начнем стройку в этом году, потому что брать инвестиционные кредиты сейчас не очень хочется. Банки стремятся переложить все риски на клиентов, поэтому мы ограничиваемся кредитами на пополнение оборотных средств. Работаем с крупными банками.

N: — Как развивается дистрибьюторский бизнес? В 2010 году вы говорили, что через пару лет ожидаете очередь из поставщиков.

К.О.: — Пока наша доля рынка очень маленькая, но мы развиваем это направление. В 2011 году мы выросли в несколько раз, ежемесячно выручка от этого бизнеса увеличивается в 1,5 раза. С нами работают уже более 10 поставщиков. Если раньше мы поставляли клиентам лишь то, что производили сами, то сейчас занимаемся всеми сегментами «заморозки». В основном наша компания работает как дистрибьютор, иногда — как логист. Сейчас это дает 5% от всех объемов продаж. Рассчитываем, что в этом году вырастем в 2 раза.

N: — Как ищете партнеров по дистрибьюции?

К.О.: — Производителям надо доказать, что мы хорошие продавцы, которые будут планомерно продвигать их продукт. Это проще, чем потом продать его в рознице. Рынок занят, и там не так просто развиваться, как нам казалось 2 года назад. В каждый ростовский магазин приходят представители 10–15 дистрибьюторов. Чтобы пробиться в розницу, надо предоставлять хороший сервис: предложить продукт лучше, чем у других, дать цену лучше, чем у других, обеспечить лучшее качество доставки. Продукт унифицируется, ввязываться в ценовые войны бесперспективно — тогда ничего не заработаешь и настроишь против себя конкурентов, а вот сервис у одних лучше, у других хуже. Приходить к клиенту нужно с более высоким качеством сервиса (работа торгового представителя и логистики), умением убеждать. Это кропотливый труд. Мы умеем продавать, но занялись этим поздно, поэтому развиваться на занятом рынке непросто.

N: — В 2008 году вы собирались размещать заказы на производство замороженных овощей под собственной торговой маркой.

К.О.: — Все, что мы планировали, нам и сегодня кажется реальным, но произойдет позже. Только федеральные игроки запускают сейчас собственные торговые марки. Все замороженные овощи делаются в Польше, на 4–5 заводах, и в Китае, а в России — не более 10%. Мы продаем польские овощи как дистрибьютор. Все крупные производители сейчас идут по пути дистрибьюции: возят всю «заморозку», потому что логистика в этой группе товаров одинаковая. У нас есть специализированные машины, надо, чтобы они ехали полными. Минимизируется собственная логистика, а клиенту предоставляется широкий ассортимент продукции.

N: — Как развивается бизнес по продаже грибов?

К.О.: — Ежегодно растет, рынок тоже увеличивается. В 2011 году наши продажи шампиньонов увеличились примерно на 7%. В июне мы не возили грибы из-за овощного эмбарго. Если бы не это, результаты были бы лучше. Мы нашли новых клиентов, с кем-то начали работать эксклюзивно, т. е. наша доля рынка выросла. Одна федеральная сеть пыталась отказаться от наших услуг, начала возить грибы самостоятельно, но потом опять вернулась к нам. Это скоропортящийся продукт, его нельзя запасти, поэтому ритейлору проще работать с крупным импортером. Думаю, сейчас на нашу долю приходится около 10% российского импорта шампиньонов.

N: — Какова ситуация с участком, который вы приобретали для организации грибной фермы?

К.О.: — Мы задумывали проект в расчете, что компост будем приобретать у поставщика, который нам казался стабильным. Однако он сначала закрывался, потом начал делать компост нестабильного качества, причем дороже, чем за границей. По этим причинам в России невыгодно строить шампиньонную ферму, а существующие крупные комплексы не развиваются. Мы готовы реанимировать проект, если появится производитель хорошего недорогого компоста. Либо надо сразу строить и компостный цех, для чего потребуется больше инвестиций, и это уже другой бизнес, которым мы не занимались.