«Южный федеральный университет встал на путь сопровождения своего продукта»

Марина Боровская, назначенная в июне ректором ЮФУ, убеждена, что взаимодействию рынка труда и образования мешает отсутствие у работодателей кадровой стратегии — при формировании учебных программ в вузе вынуждены опираться на аналитику рынка труда и интуицию. Глава ЮФУ планирует создание междисциплинарных направлений подготовки и рост дохода преподавателей и ученых в 1,5–2 раза.


N: — В связи с чем вы обратились к сотрудникам вуза с просьбой прислать предложения по «модернизации всех сторон жизнедеятельности университета»?

М.Б.: — Я — человек университета: окончила РГУ, работала в ТРТИ, была проректором ЮФУ по экономике. Мне дорог коллектив: со многими довелось учиться, работать, взаимодействовать как председателю диссертационного совета. Поэтому все вопросы и предложения, которые высказывают коллеги, мне крайне интересны. Есть в менеджменте такой прием: когда озеленяешь территорию или строишь объект, нужно сначала посмотреть, где будут ходить люди, как расположатся тропинки.

Когда стало ясно, что моя кандидатура на пост ректора обсуждается более серьезно, чем другие, я задумалась о судьбе университета, о том, каким хотела бы его видеть. Безусловно, понимаю, что свои соображения есть и у каждого из коллег. И если все мнения собрать и обобщить, начнет вырисовываться определенная стратегическая линия. В первый месяц число обращений превысило 150 — люди неравнодушны, они понимают, что от их мнения многое зависит, и рассчитывают на меня. Поэтому считаю, что ключевые шаги должны опираться на их мнение.

Если классифицировать обращения, то они делятся на две основные группы. В первой — вопросы, связанные с зарплатой и социальными проблемами, проблемами личного характера. Во второй — предложения по системным изменениям, переменам в организационной структуре. Некоторые из них носят очень скрупулезный характер — например, содержат соображения относительно того, как выстроить отношения между подразделениями на уровне кафедр, центров и даже конкретных сотрудников. Многих интересует состояние и качество ученого совета, проблемы поддержки и развития филиалов ЮФУ, есть предложения по изменению функционала и организационной структуры университета.

Вообще, предложений много, и я начинаю переживать, что не смогу все принять. Есть противоречивые предложения, но я пытаюсь все это прочитать, обработать и систематизировать. (Улыбается.) В конце лета постараюсь все структурировать и представить коллегам. Конечно, жду предложений от всех 11,4 тыс. сотрудников ЮФУ, но с недавних пор прошу объединяться в коллективы для внесения предложений, чтобы их можно было тщательнее прорабатывать.

N: — Что изменится во взаимодействии вуза с работодателями, в частности с бизнесом?

М.Б.: — С исследованиями рынка труда я имею дело давно, некоторое время была председателем совета работодателей при РСПП Ростовской области. В 2008–2009 гг. мы изучали вопросы взаимодействия рынка труда и рынка образования. Тогда в наших опросах приняли участие примерно 3000 предприятий региона. Мы пытались понять, какие задачи они ставят перед собой, думая о кадровой политике, и столкнулись с тем, что из всего массива только 75 респондентов имели кадровую стратегию. Тогда казалось, что ситуация вскоре изменится: у предприятий появятся планы хотя бы на 3–5 лет и работодатели смогут ставить перед нами конкретные задачи по подготовке специалистов для них. Но с тех пор мало что изменилось.

Другая проблема связана с тем, что студенты сами стали рассчитывать индивидуальные траектории подготовки. Они поступают на очное отделение на одну специальность и параллельно на заочное на другую. Заодно обучаются паре иностранных языков. В итоге получается специалист широкого профиля, который получил массу компетенций и вложил приличную сумму в подготовку. Он позиционирует себя как дорогостоящего специалиста: учитывает имеющийся функционал и просит зарплату не ниже 30 тыс. руб. Но на практике существенная часть компетенций выпускников не нужна работодателям — они не хотят за нее переплачивать.

ЮФУ пошел по пути сопровождения своего продукта. Во время работы в Минобразования мне пришлось участвовать в проекте выработки критериев качественного выполнения госзадания. Один из главных критериев — показатель трудоустройства. Чтобы эта оценка была положительной, важно правильно сориентировать студента еще на этапе поступления и в процессе учебы, а лишь затем проследить, как он устроился на рынке труда. В течение трех лет после выпуска мы будем наблюдать за выпускниками, давать своего рода гарантию качества каждого конкретного выпускника. Сопровождение — задача преподавателя, за которым закрепляют студента. На наставничестве, индивидуальной работе будет основана большая часть новых стимулирующих надбавок. Научно-педагогический персонал ЮФУ должен ориентироваться на качественную подготовку с последующим трудоустройством и настраиваться на этот критерий как на основу успешной работы. До сих пор такой подход частично реализовывался в нашей программе МИГО (междисциплинарное индивидуальное гуманитарное образование).

N: — Как вы будете изучать потребности бизнеса?

М.Б.: — Раз стратегия развития предприятий не разработана, нам самим придется отслеживать тенденции рынка труда: выявлять профильные компетенции, закладывать их в программы подготовки. Будем активнее работать с исследованиями состояния и перспектив рынка труда. Сегодня мы действуем в условиях неопределенности: принимаем на учебу абитуриентов, ведем подготовку, пытаясь предугадать, какими будут потребности рынка через 4 года — в момент выпуска. Кроме того, федеральным университетам поручена миссия социального и экономического сопровождения и развития территорий, в том числе федерального округа. Мы должны поддерживать любые тренды, готовя кадры с теми компетенциями, которые востребованы.

Например, сектору предпринимательства нужны специалисты, которые обладают полным набором компетенций, включая знания в областях экономики, юриспруденции и даже по технологическим профилям различных сфер деятельности. При этом нам важно остаться классическим университетом — давать хорошую базовую подготовку, ориентируясь на концепцию фундаментального образования. Главное — дать почувствовать студентам, как научиться проносить знания через всю жизнь.

N: — Как вы оцениваете существующий в ЮФУ набор факультетов?

М.Б.: — Одна из главных задач федерального вуза — междисциплинарный поиск. Мы должны найти новые специальности, профили и направления подготовки на стыке существующих — те, которые будут востребованы через 3–5 лет. Необходимо сработать на опережение. Жизнь уже подсказывает нам некоторые варианты: например, очевиден потенциал биотехнологий. Мы уже написали в Минобразования письмо с просьбой выделить дополнительные квоты на проведение экспериментов для обкатки новых специальностей. Речь идет о внедрении экспериментальных программ на базе действующих факультетов. Например, мы очень активно обсуждаем специальность «Пространственное планирование». Специалисты такого рода необходимы для развития инфраструктуры города. Это аналитики-управленцы. Их подготовка — многополярная, многоаспектная. Такой специалист должен знать инженерно-коммуникационное устройство и особенности архитектуры, понимать основы организации пространства и обязательно владеть основами экономического проектирования. Это специалисты для управления городами, субъектами. Важно уметь увязать предполагаемый проект, модель развития с правовыми, экономическими, бюджетными аспектами и архитектурой, учесть рельефные особенности местности. К примеру, в регионе собираются строить хаб и метро, а ведь вполне возможно, что для этих строек есть серьезные противопоказания... Решения министерства относительно выделения нам дополнительных квот будем ждать уже в декабре.

N: — Будет ли меняться система оплаты труда сотрудников вуза в ближайшее время?

М.Б.: — Мы готовимся серьезно пересмотреть подход к определению зарплаты. В большей степени это касается профессорско-преподавательского состава и научных сотрудников ЮФУ. Это контингент вуза, обеспечивающий его развитие. Программа повышения зарплат будет проходить в 3 этапа. На первом (с 1 сентября) мы увеличим базовую часть. Например, оклады ассистентов и младших научных сотрудников составят 10 тыс. руб. (сегодня это 7,2 тыс. руб. и 5,2 тыс. руб. соответственно). На втором этапе (в конце осени) начнем вводить систему стимулирующих доплат и надбавок для научно-педагогических кадров. Там будет две основных группы стимулов. Первая — надбавки за продвижение бренда ЮФУ. Это и публикации в научных журналах, и участие в конференциях и пр. Вторая — сопровождение студентов, наставничество, их правильная профильная ориентация. На третьем этапе (с начала следующего года) мы планируем выйти на действительную заработную плату федерального университета. Пока не могу назвать конкретные цифры, но увеличение зарплат профессорско-преподавательского состава и научных сотрудников будет ощутимым, 1,5–2-кратным. Сегодня средняя зарплата основного персонала ЮФУ — 21–22 тыс. руб. Хотелось бы, чтобы она составила минимум 35 тыс. руб.

N: — Каков бюджет ЮФУ в этом году?

М.Б.: — Наш бюджет в 2012 году около 3 млрд руб. Это немного больше, чем в 2011-м, увеличение сопоставимо с уровнем инфляции. 1,8 млрд руб. — текущее финансирование, сами мы зарабатываем еще 1,2–1,3 млрд руб. Каждый год вуз зарабатывает чуть больше, чем в предыдущий, да и учредитель дает нам побольше. В обозримом будущем мы рассчитываем на увеличение финансирования, но этот вопрос напрямую связан с качеством нашего выполнения госзадания по подготовке специалистов. Чем оно будет выше, тем на больший объем задания мы сможем рассчитывать.

Что касается планов на 2013 год, в том числе по внебюджетным источникам дохода, то я буду готова обсуждать их с середины осени. Сейчас могу сказать, что мы, скорее всего, будем планировать деятельность в трехлетней перспективе.

N: — В последние годы вы, как известно, занимали руководящую должность в Министерстве образования. Это может помочь в руководстве ЮФУ?

М.Б.: — Я рада, что назначению на пост ректора ЮФУ предшествовал двухлетний опыт работы в Министерстве образования. Сейчас в стране запущен процесс переструктурирования высшей школы, организационного преобразования. Благодаря работе в Минобрнауки мне понятна макрозадача этого процесса, видна целостная картина. Как следствие, я понимаю, как не допустить ошибок и улучшить систему, при этом не потеряв то, что мы имеем. Процесс оптимизации работы должен проходить по определенным критериям, основной из которых — работа над качеством образования.

N: — Как вы оцениваете деятельность Вячеслава Захаревича на посту ректора вуза?

М.Б.: — Я не готова давать оценку работе своего предшественника. Думаю, следует оценивать деятельность университета в целом. На мой взгляд, все сделанные шаги так или иначе вели к развитию, укрупнению, объединению федерального вуза.

N: — С чем была связана почти годовая задержка в назначении нового ректора?

М.Б.: — Работа с основными кандидатами началась примерно за год до назначения, с нами проводили собеседования, обсуждали различные подходы, стратегии. Наверное, мой подход оказался наиболее близок и понятен руководителям. При этом в течение года произошло несколько событий, в связи с которыми принятие решения откладывалось: сначала — выборы в Думу, затем — президентские. Позднее речь шла о формировании правительства. И честно говоря, я благодарна такому стечению обстоятельств: оно дало возможность дождаться нового состава кабинета министров, в частности министра образования. Буквально за несколько месяцев, начиная с марта, стала более ясна миссия федеральных университетов. Одна из главных задач — попадание в мировые рейтинги. Кроме того, это работа с университетами, которые есть сегодня в регионе, округе, где функционирует федеральный вуз. Мы должны стать своего рода координатором для системы высшего образования, поддерживать организационно и методически другие вузы на той территории, где мы работаем. Одновременно очень важно развивать и поддерживать магистерские программы и направления подготовки в бакалавриате.

N: — Что вы считаете главной проблемой ЮФУ?

М.Б.: — На данном этапе важно не допустить развития внутренней конкуренции в университете. По словам коллег, в ЮФУ она стала появляться вскоре после объединения вузов. Они отмечают, что прежде общались гораздо чаще и более продуктивно. После объединения возникло определенное соперничество на уровне персон, наша задача — устранить его.

N: — За счет чего может измениться ситуация в одном из самых ценных и проблемных объектов управления вуза — Ботаническом саду?

М.Б.: — Одна из первоочередных задач — внести его в перечень объектов ЮНЕСКО. И безусловно, необходимо укрепить научный коллектив и сделать сад полноценной базой для студенческих практик. Федеральный университет без Ботанического сада немыслим. Но существуют финансовые проблемы, связанные с положениями Бюджетного кодекса. Сегодня правительство области помогает нам их преодолеть. Региональные власти проявляют серьезный интерес к объекту и совместно с нами готовят программу развития сада и поддержки ЮФУ в целом. В середине сентября состоится наблюдательный совет — думаю, к этому времени программа будет готова.

В начале сентября мы также планируем запустить другой заметный объект под управлением вуза — первое общежитие нового кампуса. Полугодовая задержка его сдачи в эксплуатацию была связана с техническими сложностями. Они не до конца решены и сегодня. В частности, есть задержка с подключением электроэнергии. Но мы очень надеемся, что проблемы удастся решить к началу учебного года.