«В конце 1990-х я увидел, что независимых маленьких владельцев в нефтяной сфере нет»

Александр Ярошенко N: — Как вы пришли в бизнес? А.Я.: — В эпоху первых кооперативов в селах хорошо зарабатывали армяне, которые клали асфальт. Они пришли ко мне, поскольку им был нужен битум. Мы договорились, что я им достану 5 вагонов битума, а они мне заасфальтируют 400 кв. м площадки нефтебазы. Потом они опять попросили битум. «Мне больше нечего асфальтировать», — ответил я. «Мы тебе деньги дадим». Они рассказали о своей смете — прибыль у них огромная. Я решил поступить иначе. Собрал своих работников, а зарплаты тогда у всех были небольшие. «Мужики, давайте откроем кооперативчик. Только мне светиться не надо. Оформим на водителя и механика». — «А что будем делать?» — «Асфальт класть». — «Так мы же не умеем»!» — «Научимся». Скинулись, купили в ДРСУ списанный каток. Нефтебаза поставляла кооперативу битум, а на эту сумму получала асфальт. Как раз нефтебаза строила автозаправки, там надо было класть асфальт. Когда я пришел на нефтебазу, у нее была одна заправка, я построил еще три. Наш кооператив поднаторел в асфальтировке, в день каждый работник получал 100 рублей, а мой месячный оклад на нефтебазе составлял 125 рублей. Наш старый каток постоянно ломался. Я опять всем сказал скинуться, и мы купили большой каток и списанный асфальтоукладчик. Мы выполняли работу дешевле, чем конкуренты-армяне. Дошли до того, что начали класть асфальт в Батайске. Я бегаю, ищу щебень десятками тысяч тонн, битум маршрутами гоню, договариваюсь, где мне это все варят. Заработали какие-то деньги. Тут начинается вакханалия с ценами на нефтепродукты, их стало сложно получить. В стране вышел указ, разрешающий арендовать убыточные предприятия. Я собираю коллектив: «Давайте откроем арендное предприятие, будем работать независимо от областной организации». N: — Кому принадлежала нефтебаза? А.Я.: — Это был «Ростовнефтепродукт». Юрлица как такового не было. Было подчинение «Ростоблнефтепродукту», который, в свою очередь, подчинялся «Роснефтепродукту». Мы решили арендовать нефтебазу, но не знали, как это сделать. Я пошел в РИНХ, нашел двух кандидатов экономических и юридических наук и попросил их разработать положение об аренде нефтебазы. Они составили подробный документ, за который я заплатил. Однако работать по найму им было запрещено, поэтому авторами документа я написал себя и главбуха. Мы взяли базу в аренду, вся прибыль с тех пор оставалась у нас. Но основные деньги заработали на другом. Другие директора нефтебаз стали прибегать и спрашивать: «Ты взял в аренду нефтебазу? И как?» Я рассказывал, что купил два бензовоза, автокран, денег теперь много. Они начали просить разработанные документы. «Мужики, я их не разработал, а купил», — говорю. И я тогда продал 9 комплектов документов по 10 тыс. рублей. Эти деньги мы с бухгалтером опять вложили в развитие нефтебизнеса. Все устаревшее я снес, а новые фонды оформлял на собственную компанию. У меня был договор аренды нефтебазы с выкупом. Я пришел к областным кураторам выкупать ее по остаточной стоимости. Они схватились за голову: «Нас расстреляют, если ты ее выкупишь». Пришлось им уступить. Нефтебазу, у которой на балансе числились ворота и тупик, я отдал им обратно. Тогда селяне брали солярку на нефтебазах и не рассчитывались. В итоге «Ростовнефтепродукт» рухнул от команд из области, которые выполнял генеральный директор. Нефтебазу «Злодейская» я все-таки купил, когда она банкротилась. Тогда я уже бросил заниматься асфальтом — нефтяной бизнес был интереснее. Потом покупал и другие базы-банкроты. На момент продажи бизнеса у меня было 5 нефтебаз и 40 АЗС. N: — Как появилась компания «Урал-Дон»? А.Я.: — Компания «Урал-Дон» была создана напополам с ребятами из Ижевска. У них были нефтепродукты, нужны были точки реализации. Потом они начали буксовать и свою половину продали «ЛУКОЙЛу». Я с «ЛУКОЙЛом» отработал несколько лет, но все время у нас был конфликт интересов. Меня как директора снять нельзя — у меня 50% собственности. А в конфликте собственников решает все директор. Им надо было там оставить маржу, а в сбыте — ничего. Как только они меня начинали душить по цене, я брал нефтепродукты на стороне. Параллельно предлагал им строить новые АЗС, но они забирали дивиденды. Я на свои дивиденды начал строить собственные заправки. К моменту продажи своей доли бизнеса «ЛУКОЙЛу» я настроил примерно столько же собственных заправок. На эти деньги начал сельхозбизнес. Окончательно свой нефтяной бизнес продал примерно в 2007-2008 годах. N: — Как происходила реорганизация нефтяной компании в аграрный холдинг? А.Я.: — Во время занятий нефтяным бизнесом мне стало интересно, как он развивался на Западе. Еще в конце 1990-х я увидел, что независимых маленьких владельцев в этой сфере нигде нет. Их всех поглотили, задушили. Владельцы российских нефтяных компаний в то время думали только о том, как перегнать нефть за границу, получить большие деньги, там их оставить, отмыть, украсть. Конечные продажи их не интересовали. Они не понимали, что основные доходы находятся там, где денежка в кассу кладется. Осознав будущее своего бизнеса, я захотел его продать, только куда девать деньги? Сам я селянин, начинал в колхозе инженером. Сельское хозяйство на тот момент было черной дырой. Я начал выяснять цены на сельхозпродукцию. Колхозники отдавали зерно за копейки и разорялись, а у трейдеров, ворочавших миллионами тонн, маржа была 100%. На этом все нынешние агрохолдинги и выросли. В 2005 году я продал половину нефтяного бизнеса и вложил в землю. Один колхоз, который со мной не рассчитался, тогда банкротился. Я приобрел лишь одно его отделение, где было 2 тыс. га земли. Через два года сельхозбизнес начал приносить мне доход больше, чем нефтяной бизнес.