«Мы выехали на вере. Сначала — в производство, потом — в собственную розницу»

Александр Еремеев N: — Как и когда вы пришли в бизнес? А.Е.: — Перестройка застала меня на службе в армии, в технических войсках. В то время зарплата из-за сильной инфляции заканчивалась за один день. Началось дикое предпринимательство. С одной стороны, этому благоприятствовал дефицит товаров, а с другой — дефицит не позволял ничего и сделать. Например, чтобы что-то пошить, надо где-то взять ткань. На предприятии «Элегант», которым руководила моя мама, прошло акционирование. Приватизация прошла через аренду с выкупом. За два года предприятие все выкупило, отдав последние деньги. А надо было заплатить за свет, газ, выдать работникам зарплату. Когда я задумался об уходе из армии в 1993 году, предприятие имело столько долгов, сколько оно само стоило. При этом у него была социальная нагрузка: жилые дома, детские сады, база отдыха на левом берегу. N: — А как вы, по образованию физик, оказались в армии? А.Е.: — Я окончил РГУ по специальности «Радиофизика», три года отработал в НИИ радиосвязи, и меня призвали на службу в подразделение КГБ, осуществлявшее информационную связь. Придя туда лейтенантом, я получал в два раза больше, чем в НИИРСе, и зарплата росла. Когда Ельцин пришел к власти, первое, что он сделал, — начал тасовать службы МВД, КГБ: переименование, разделение, слияния. Поскольку я оперативной деятельностью не занимался, можно сказать, что я служил в армии. Я стал начальником ростовской службы кадров организации, которая сейчас называется ФСО. Если бы я остался служить, наверное, был бы сейчас генералом. Но денег-то не было, а семья была. Поскольку я полтора года занимался кадрами и знал английский язык, а компания тогда начала работать с иностранцами, руководитель отдела кадров «Элеганта» Любовь Васильевна Татаринова предложила маме ввести новую должность заместителя директора по кадрам и внешнеэкономическим связям. Тогда был завал в отношениях с немцами, поставщик оборудования должен был нам 70 тыс. евро. Я стал это разгребать. Потом начал вмешиваться в другие сферы. На пл. К. Маркса активно открывались магазины. Поэтому я предложил освободить первый этаж от раскройного цеха и сдать его в аренду. Глава районной администрации Дерябкин помог нам тогда передать жилые дома в муниципальный фонд. Базу отдыха мы отдали районной администрации бесплатно. Сильно ужались по площадям, подрезали все лишнее. Когда я пришел на фабрику, здесь помимо президента было шесть директоров. У этих людей были персональные кабинеты и т. п. Стали постепенно их сокращать за счет неповышения зарплаты. Освободились кабинеты, опять-таки выделили этажи и сдали их в аренду. У предприятия появились деньги на оплату сиюминутных расходов. N: — Как все-таки удалось не обанкротиться? А.Е.: — Когда все, что можно, сдали в аренду, убытки начали потихоньку покрываться. От производства мы не имели прибыли вплоть до 2000-2003 гг. Доходы от производства покрывали примерно 80% своих расходов, остальное компенсировала аренда. Мы даже продали угол своего здания Лебединскому торговому дому, а бывший хозсклад со стороны 18-й Линии — одному из вновь открывшихся кафе. Спустя несколько лет мы выкупили все это обратно, существенно переплатив за недвижимость. Почти 4 года мы шили для немецкой компании «Лоден Фрейн» пальто. У нас оставалось 3-4 месяца в году, когда приходилось чем-то перебиваться. Тогда шили военку и пр. Даже делали тенты для грузовиков, перевозящих зерно. Убивали оборудование, впятером таскали брезентовый полог, чтобы получить хоть какую-то копейку. Потом я взял на себя сбыт. Мы расстались с прежними сбытовиками, я нанял молодых ребят, которые проехались по рынкам, нашли людей, готовых за живые деньги покупать продукцию. Мы начали приглашать их на фабрику, разрабатывать модели для них. В начале нулевых на Темернике у нас было 17 клиентов. После 2003 года мы озаботились созданием собственной розничной сети. Финансовое оздоровление пошло с 2006 года. Тогда мы зарегистрировали марку Elis, открыли представительства по всей стране. Были финансовые проблемы из-за сезонности — мы шили только пальто. Когда начали шить костюмный ассортимент, сбыт стал просчитываться. N: — Чья была идея — изменить ассортимент? А.Е.: — Это, конечно, нескромно, но могу рассказать. Мы наняли компанию «Фэшн консалтинг груп», чтобы она выдала нам стратегию развития на ближайшие годы. Они исследовали рынок и сделали вывод: поскольку у нас ключевая компетенция — это пошив верхней одежды и мы это делаем в плане соотношения цены и качества чуть ли не лучше всех в СНГ, то нам нужно этого придерживаться и впредь. Посмотрел я на них, посмотрел и решил: «Нет, мы будем открывать магазины с коллекциями костюмов». На следующий же день я собрал людей и поставил задачу за год открыть 6 магазинов. Через три года, когда наша сеть разрослась до 16 магазинов, начала появляться первая прибыль. Говорят, что наша жизнь материальна, все можно просчитать. А мы выехали на вере. Сначала мы стремились сохранить производство. Хотя могли бы давно его закрыть и открыть на месте фабрики торговый центр. Тогда многие развивали разные направления бизнеса — банковский, строительный, а мы покупали швейные машинки, совершенствовали производство. Потом мы поверили в собственную розницу.