«В ближайшие 3 года мы откроем от двух до четырех новых гипермаркетов в регионе»

К 2017 году ГК «О´Кей», управляющая двумя гипермаркетами в Ростове, планирует открыть 1–2 новых магазина в Ростове и столько же в Таганроге. Инвестиции в строительство стандартного объекта — около 1 млрд руб. По словам Владислава Курбатова, директора ГК по продажам, действующие ростовские магазины — в числе отличников сети по рентабельности и товарообороту. Перспективным развитие в области делает достаточное количество поставщиков продукции категории «ультрафреш», которых непросто найти в большинстве регионов. N: — Недавно N писал о планах «О´Кея» построить в Таганроге гипермаркет; ранее сообщалось об открытии еще одного магазина в одном из таганрогских ТРЦ. Чем объясняется столь высокая активность в этом городе?

В.К.: — Условия для открытия гипермаркета в Таганроге мы стали изучать довольно давно — еще накануне кризиса 2008 года. Город очень привлекателен с точки зрения инфраструктуры, уровня жизни и количества жителей. Для ретейлера это весьма интересный вариант. В данный момент ситуация такова: мы точно построим гипермаркет на собственном участке, но пока не приняли окончательного решения о запуске торговой точки на арендованных площадях в ТРЦ «НЕО». Ведем активные переговоры. Обе модели развития вполне укладываются в стратегию развития компании, мы работаем по обеим схемам и в других регионах страны. Сохраняем соотношение примерно 60/40 в пользу собственных площадей.

N: — Прокомментируйте мнение, что 2 гипермаркета сети в Таганроге будут расположены слишком близко — на расстоянии всего 2 км, поэтому их сосуществование экономически нецелесообразно.

В.К.: — Из-за изменений экономической ситуации мы изучаем, насколько целесообразно реализовывать проект в ТРЦ именно сейчас: покупательная способность снижается, рубль слабеет, меняется конъюнктура рынка в целом. Чтобы принять решение, мы проводим маркетинговые исследования. Решение будет приниматься с учетом количества жителей в близлежащих микрорайонах, пешей и автомобильной доступности и других аспектов. Следует учесть, что в Петербурге у нас есть магазины, которые успешно работают на расстоянии километра. Принимая решение об открытии гипермаркета, мы, разумеется, обращаем внимание на конкуренцию. И в данном случае прекрасно понимаем, что, если сами не откроем «О´Кей» в «НЕО», там появится гипермаркет одного из наших конкурентов. В любом случае эта торговая точка в ТРЦ будет оттягивать трафик от магазина на нашем участке, т. е. мы не исключаем эффекта каннибализации.

N: — Каких инвестиций потребует строительство?

В.К.: — В Таганроге у нас будет стандартный гипермаркет, похожий на работающие в Ростове. Общая площадь с учетом торговой галереи составит примерно 10 тыс. кв. м, торгового зала — 6 тыс. кв. м. Как правило, возведение и запуск такого объекта обходятся нам в 1 млрд руб. Окупаемость занимает 7–8 лет. Мы завершим строительство на своем участке в Таганроге не позднее 2017 года. Для строительства магазинов используем в том числе заемные средства, но они составляют не более 50% в общем объеме. Сотрудничая с ведущими российскими банками, мы кредитуемся не под конкретный проект, а получаем финансирование на развитие. Но общее правило таково: размер займа не должен превышать 2,5 годового EBITDA.

N: — Какова стратегия развития сети в Ростовской области в кратко- и среднесрочной перспективе?

В.К.: — В компании очень заинтересованы в развитии на юге в целом и в Ростове-на-Дону в частности. Мы очень довольны работой действующих гипермаркетов: из 103 магазинов компании оба ростовских «О´Кея» по рентабельности и товарообороту прочно входят в топ-15. Это очень эффективные магазины: в среднем трафик за квартал в каждом из них составляет 1 млн человек. В ближайшие три года в Ростове-на-Дону точно откроется один новый гипермаркет, а возможно, и два. Такие же перспективы и у Таганрога. Главная причина того, что мы не открывали новых гипермаркетов в Ростове уже несколько лет, — в отсутствии интересных, качественных и подходящих нам площадок. Варианты, от которых мы отказывались, не устраивали компанию с точки зрения местоположения или инфраструктуры. Как говорят в ретейле, есть три главных фактора: локация, локация и еще раз локация. Путь в магазин должен быть быстрым и удобным. Сейчас, когда уровень конкуренции заметно вырос, этот вопрос становится определяющим для покупателя. А «сажать» гипермаркеты в Ростове не так уж просто. По этой причине мы активно изучаем возможность параллельного развития в регионе формата супермаркетов. Такой магазин уже работает в Новочеркасске, правда, он не совсем типичен: его ассортимент шире, а площадь больше, чем у других. Супермаркетами мы рассчитываем «закрыть» города с населением до 300 тыс. человек. Ростовская область — довольно компактная, что упрощает выстраивание логистических потоков. Ассортимент супермаркетов примерно в 3 раза меньше, чем у гипермаркетов: 12–15 тыс. наименований против 45 тыс. Торговая площадь — от 500 кв. м до 3000 кв. м.

N: — Насколько высок, на ваш взгляд, уровень конкуренции в Ростове?

В.К.: — Конечно, среда более конкурентна, чем в 2005 году, когда мы только пришли в регион. (Улыбается.) При этом в Ростовской области все еще не слишком много игроков. Наши главные конкуренты в регионе — «АШАН» и «Лента». Если говорить о конкурентных преимуществах перед другими сетевыми игроками в формате гипермаркетов, мы предлагаем больший ассортимент и более комфортные условия для совершения покупок и в то же время довольно низкие цены на продукты массового спроса. Конкуренты делают больший акцент на низкие цены.

В последнее время мы активно развиваем собственное производство, в частности кулинарное и пекарное направления. Модернизируем оборудование, расширяем ассортимент. В каждом гипермаркете насчитывается не менее 250 наименований кулинарной продукции. Открывая новые магазины, закупаем подовые печи для пекарен, в них выпекаем те виды хлеба, которые раньше физически не могли производить. В их числе — несколько видов бездрожжевого хлеба.

Кроме того, в новых гипермаркетах больше внимания уделяем кафе внутри магазина: создаем более комфортные условия, чтобы покупатель мог попробовать продукцию на месте; организуем сидячие места, а столики для приема пищи стоя делаем более удобными. Одновременно расширяем ассортимент продукции, которую можно купить и сразу употребить в пищу, — сэндвичей, салатов и т. д.

N: — Справляетесь ли с импортозамещением?

В.К.: — В целом да. Наши закупщики уже приспособились к тому, что ввоз продукции из ряда стран попал под особые экономические меры: практически во всех товарных группах они нашли альтернативных поставщиков и производителей. Но, безусловно, есть позиции, которые сложно заместить. Например, у нас уменьшились ассортимент и продажи сыров. Мы заменяем попавшую под санкции продукцию сырами из России, Белоруссии, Сербии и Швейцарии, которые не попали под запрет, но пока не продаем их в прежнем объеме.

С полок исчезла часть дорогих продуктов, к которым привыкли покупатели, поэтому в конце лета замедлил рост средний чек. В числе таких продуктов, например, норвежский лосось. Мы заменяем его рыбой с Фарерских островов и из Чили. Но из Латинской Америки она приходит замороженной и стоит примерно на 15% дороже, чем раньше, ведь путь оттуда длиннее, логистический фактор играет большую роль. Кроме того, в Чили, почуяв запах русских денег, увеличили отпускные цены.

N: — Довольны ли вы сотрудничеством с местными производителями?

В.К.: — В отличие от многих регионов здесь сравнительно легко найти поставщиков свежих мяса, рыбы и пр. Мы, например, закупаем индейку, а с недавних пор и утку у «Евродона». В компании довольны тем, что нам и российским производителям есть что предложить клиенту в категории «ультрафреш». Обычно сложно найти качественную местную продукцию в объеме, достаточном для того, чтобы мы как сетевой гипермаркет могли предложить ее потребителю на постоянной основе.

В поиске локальных поставщиков мы пребываем постоянно. В первую очередь нас интересуют продукты питания из категории «ульт­рафреш»: мясо, речная рыба, фрукты и овощи, а также гастрономия и молочные продукты, помимо этого алкоголь, в частности пиво местного производства. Мы стараемся заводить на полки то, что любят местные жители. Закупщики учитывают вкусовые предпочтения целевой аудитории. Их исследуют региональные руководители различных направлений. Они же изучают деятельность конкурентов.

N: — Как сегодня выглядит алгоритм попадания продукции местных производителей на полки сети?

В.К.: — Начальный этап — заполнение производителем заявки по форме и ее отправка в региональный отдел закупок. Мы в обязательном порядке отвечаем на обращение.

Безусловно, не все попадают на наши полки. И дело не всегда в том, что товар не нужен сети. Зачастую производители неверно рассчитывают силы и просто не готовы обеспечить регулярные поставки в гипермаркет. Нередко вопрос упирается в качество: у нас есть соответствующий отдел, который анализирует состав продукта.

Если предложение нас заинтересовало, мы запрашиваем тестовые образцы. Незадолго до или вскоре после заключения договора наш представитель из отдела качества посещает производство. Речь идет не о полноценном аудите, а о том, чтобы убедиться в соблюдении санитарных норм, технологий и т. д., ведь ответственность перед потребителем в конечном счете несем мы.

N: — Какие цели вы ставили перед поездкой на международный инвестфорум в Ростов? Чего удалось добиться?

В.К.: — Мы продолжим развитие в регионе, в том числе потому, что нам импонирует позиция местных властей. На прошедшем мероприятии мы с коллегой аплодировали губернатору Василию Голубеву во время его послания: формы поддержки бизнеса, которые предлагают в Ростовской области, есть не в каждом из российских регионов. Я имею в виду помощь в процессе согласования документов, прокладки инженерной инфраструктуры и т. п. В любом строительстве самое сложное — прокладка сетей и подписание договоров.