«Будем развиваться в рознице: благоприятное время»

Строительство новой фабрики в Вольске обойдется в 135 млн рублей, не считая оборудования. Ее открытие запланировано на май 2016 года. Компания начинает работать над повышением производительности труда, параллельно развивает розницу. Уже в этом году ГК ELIS планирует увеличить производство в натуральном выражении на 15%. До этого росла только выручка в денежном выражении.

N: — Как развивается строительство швейной фабрики в Саратовской области? А.Е.: — Мы заключили договор подряда с ростовской группой строительных компаний «Тактика». У них есть опыт строительства в разных регионах России. Мы провели конкурс среди компаний, отобранных по рекомендациям, выбрали предложение с самой низкой ценой. Кроме того, победитель внушил нам доверие, возникло взаимопонимание. Сейчас ведутся фундаментные работы. Стройка находится на окраине Вольска, там удобное расположение, до ближайших домов — 300 метров. Косогор привел к удорожанию строительных работ, но другого места не было.

N: — Ранее вы говорили, что администрация города обеспечивает вам готовые техусловия. Эти договоренности остались в силе? А.Е.: — Да. Единственный момент — энергетики установили срок выполнения работ — 2016 год. Сети подведены, а подключать их будут по завершении строительства. С газом есть задержки из-за внедрения каких-то новых расценок. Водовод прокладываем сами, но техусловия были согласованы с администрацией. Оплата была в рамках разумных цен. Например, электричество стоило 4,5 млн руб­лей, в эту цену входили затраты на подведение электроэнергии, установку опор, подключение. Водопровод там был. К нему можно было подключиться и за 300 тыс. рублей, но в целях пожарной безопасности для таких объектов нужна закольцованная система подачи воды. Поэтому водоснабжение нам обойдется в 2,5–3 млн рублей.

N: — Когда планируете построить фабрику? А.Е.: — В феврале будущего года. С учетом зимы и возможных строительных недочетов рассчитываем запустить фабрику в мае.

N: — Назовите размер инвестиций в строительство, их планируемый срок окупаемости. А.Е.: — Строительство обойдется в 120 млн рублей, с учетом стоимости участка, коммуникаций, проекта — около 135 млн. Оборудование будет стоить около 80 млн рублей, но мы планируем устанавливать его поэтапно, возможно, купим на вторичном рынке. Рассчитываем, что срок окупаемости составит 7 лет, если оправдаются наши ожидания относительно зарплаты. В Новочеркасске мы в 2010 году ожидали, что будем платить условно 12 тыс. рублей, а пришлось поднять зарплату до 17 тыс. рублей.

N: — Инвестиции осуществляете из собственных средств или используете кредиты? А.Е.: — Мы открыли кредитную линию в размере 70 млн руб. в ЮниКредит Банке. Если продажи будут идти нормально, возможно, все деньги нам не понадобятся.

N: — Участок несостоявшейся фабрики в Шахтах, который выставляли год назад за 25 млн рублей, продали? А.Е.: — Да, продали за полцены компании, которая торгует детской одеждой. Это произошло в конце прошлого года, я очень этому рад. После того как в Шахтах появилась «БТК групп», она забрала всех швей. Эта компания платит зарплату в размере до 40 тыс. рублей. Если бы мы построили там фабрику, остались бы без работников.

N: — В Вольске есть кадры для вашего предприятия? А.Е.: — Там была достаточно большая швейная фабрика, но в начале 2000-х годов она осталась без заказов. Мы возьмем их кадры, потом будем готовить молодежь. Так, на фабрике в Любани (Беларусь) поначалу у нас было 35 человек старых кадров. Главное — найти ключевые фигуры: это директор, технолог, а также мастер. Научить работать остальных возможно. В одну смену там будет работать 180 человек. Если обеспечим их работой, будем набирать и вторую смену. Сначала задействуем 80 человек в 2 специализированных потоках: одни будут шить брюки, другие — юбки. Затем примем решение о дальнейшем развитии. В Ростове мы начали расти по численности, когда ввели двухсменный режим работы (12-часовая смена, 2 дня рабочих, 2 дня выходных). Сталкиваемся с тем, что в Ростове много украинцев, к нам они приходили, но до оформления на работу дошли единицы. Не знаю, как может не удовлетворять беженца наша зарплата, если за работу в хороших условиях, с кондиционером, мы платим 20–25 тыс. рублей в месяц. Наверное, за последние годы они отвыкли работать.

N: — Ростовской фабрикой довольны? Это производство не устарело? А.Е.: — Не совсем довольны. Нам нужна более современная площадка, чтобы рядом была рабочая сила. Сейчас швеи с Западного и Северного не хотят к нам ездить через весь город. Надо приближать производство, емкое по людским ресурсам (у нас работает 150 человек), к месту проживания персонала.

N: — Фабрика в Вольске повлияет на географию сбыта? А.Е.: — Нет. Это такая же промплощадка, как в Новочеркасске и Любани. Если раньше мы создавали универсальные фабрики, то сейчас мы приобрели программу Fast Reakt за 6 млн рублей, которая помогает более тщательно планировать производство. Соответственно, можно внедрять специализацию. Это, я думаю, даст около 15% экономии, т. е. потоки будут работать более производительно. Сейчас партия составляет 1,5 тыс. штук, собираемся довести ее до 3 тыс. штук.

N: — Как развивается розница? А.Е.: — Активно. В этом году планируем открыть 20 собственных магазинов, в прошлом было открыто только 10. Франчайзинг пока застрял, поэтому мы сделали более приятное предложение своим франчайзи и сменили руководство этим направлением. Наша розница растет, а опт в натуральном выражении падает, его доля около 40%. Сейчас мы решили интенсивнее развиваться в рознице, поскольку настало благоприятное время, предложений недвижимости очень много. Мы даже открываем магазин внутри Садового кольца Москвы, до этого у нас были 2 магазина на окраинах столицы. В сентябре появится магазин в ростовской «МЕГЕ». Открываем магазины преимущественно в торговых центрах. С ними проще работать: они более организованные. Однако мы не брезгуем и стрит-ритейлом. Если у помещения есть хороший трафик и не надо делать крупных вложений, почему бы и нет? До недавнего времени хорошие места в стрит-ритейле были дороже, чем в торговых центрах. Раньше в стрит-ритейле было засилье мобильных операторов, потом магазинов золота, банков, компаний по выдаче займов. Сейчас пустующие помещения начинают занимать кафе, что правильно: на улице не должны быть одни магазины, тур­агентствам следует выходить на улицу и т. д. Так что магазинам в стрит-ретейле есть альтернатива, поэтому нельзя сказать, что такие помещения стали лучше. ТРЦ стали центрами развлечений, местами обитания людей, а стриты более ориентированы на близлежащее окружение. Например, хорошо, если рядом с магазином находятся какие-то офисы, госучреждения. Так, наш магазин на Ворошиловском ощущает наплыв посетителей в обеденный перерыв, после окончания рабочего дня. Мне кажется, что ТРЦ — более перспективный путь развития для магазинов.

N: — Ассортимент развиваете? А.Е.: — Купили чесальную машину, чтобы делать новые изделия с начесом, и скручивающую машину, чтобы смешивать пряжу. Каждый год вкладываем в развитие около 40 млн рублей. Делаем около 1000 моделей в год: 600 — Elis, 400 — Lalis. Мы решили усилить последнюю марку. Почти год у нас работает итальянский дизайнер Джованни Ковагна, сотрудничавший с известными торговыми марками, например Max Mara. Он также специализируется и на трикотажных изделиях. В Elis и Lalis у нас разные модели. Бывает, что используем одинаковые ткани. Сейчас мы вышли на нормальный объем производства, можем закупать любые ткани. Дело в том, что минимумы отпуска тканей мировыми производителями с развитием фабрик на востоке постоянно растут: 3 тыс. м, 5 тыс. м.

Будем развивать магазины Elis и Lalis по принципу «два в одном», открывать крупные магазины по 200 кв. м. Хотя у нас есть 2 отдельных магазина Lalis (в «Золотом Вавилоне» и в краснодарской «Красной площади»). Они неплохо работают, но мои коммерсанты не верят в будущее отдельно стоящих магазинов Lalis. При совмещении магазинов работает один директор, один кассовый блок. Но есть вещи, не поддающиеся математической формализации. Как рекламировать эти магазины? Надо учитывать и психологию покупательниц: «тут одеваются тонкие и звонкие, а я упитанная». Посмотрим на результаты работы первых магазинов и сделаем выводы.

N: — Как закончили 2014 год? А.Е.: — В деньгах мы выросли, выручка — 1,4 млрд руб. И в этом году растем на 25%, но в натуральном измерении роста нет, все так же продаем 1 млн штук. Просто цены стали другими. Если бы мы не развивали розницу, мы бы падали. Раньше в месяц закупали сырья на 40 млн руб., сейчас — на 60 млн руб. А импортные ткани и комплектующие занимают в себестоимости изделия 50–60%. Мы занизили все, что можно, чтобы цены выросли не более чем на 25%, пошли на снижение розничной наценки. Размер прибыли с одного изделия оставили в рублях такой же. Если бы не пошли на снижение нормы прибыли, пришлось бы сокращать работников, а мы хотим расти. Хотим в этом году увеличить продажи в штуках минимум на 15%. Оборот планируем на уровне 2,036 млрд руб­лей. С одной стороны, изменение курса сделало население беднее, но, с другой, спрос перераспределился. В наших магазинах проходимость стала меньше, но покупают столько же, как и раньше. Наши вещи не так подорожали, как импортные.

N: — Этот кризис в целом положительно влияет на отечественную промышленность? А.Е.: — Я думаю, что да. Существующий курс рубля комфортен для всех отраслей промышленности. Однако дальнейшего ослабления уже не надо. Важно, чтобы эти процессы были предсказуемы. Если сейчас мы собираем заказы, то должны сказать, по какой цене будем продавать. Покупатель должен внести предоплату. Например, весной некоторые клиенты не выкупили заказы, потому что не хватило денежной массы. Думаю, что по этой причине заглох и франчайзинг.

N: — Перспективы перед промышленнос­тью открываются? А.Е.: — Да, конечно. Нам очень не хватает отечественного текстиля. Почему в России не развиваются отдельные отрасли? Потому что вложения в другие отрасли более доходны. Например, импорт техники был доходнее ее производства. Если инвестиции в России станут выгодными, они не заставят себя ждать.