«Закрепимся на рынке, если антисанкции продлятся»

За последний год компания «ВЕК» расширила географию своего присутствия, нашла новых партнеров и нарастила выручку. Из-за кризисных явлений в экономике страны просели продажи в премиум-сегменте полуфабрикатов, зато выросли в экономсегменте. Компания активно готовится к грядущим изменениям в работе с крупными сетями, которые начинают открывать собственные производства полуфабрикатов. Снижение конкуренции на рынке из-за ухода многих европейских производителей компания использует для расширения собственного бизнеса, запуская новую продукцию под СТМ.

N: — Год назад, говоря о задачах, поставленных перед вами собственниками, вы планировали, что компания выйдет на рынки новых регионов. Этого удалось добиться? К.К.: — Удалось не в полном объеме, но уверенное движение в этом направлении есть. Мы нашли около 10 партнеров-дистрибьюторов на новых территориях. Объемы продаж там выросли многократно. Например, наш товар появился на полках московских магазинов, люди начинают его узнавать. Закрываем весь ЮФО, представлены также в Воронеже, Саратове, Самаре. Однако там еще не те объемы, чтобы можно было сказать, что мы пришли туда всерьез и надолго.

N: — В Москве в крупных сетях вы представлены? К.К.: — Мы там были и есть. Только теперь меняем свое присутствие с no name, т. е. обез­личенного товара, на фасованный и под нашими торговыми марками. Это необходимо делать, поскольку это — условие работы зав­трашнего дня.

N: — Однако это разные ценовые сегменты? К.К.: — Да. Обезличенный товар — это экономсегмент, отличается от фасованного в основном рецептурой. Например, в пельменях на развес больше куриного мяса, а в фасованных — больше говядины и свинины. Кроме того, для любого производителя продажи фасованной продукции более выгодны. Крупные сети наращивают продажи обезличенной продукции, и в определенный момент им целесообразно открыть собственное производство.

N: — Как ваша продукция конкурирует с продукцией сетей? К.К.: — В экономсегменте главное — цена. У кого она ниже, тот достигает хороших объемов продаж. В среднем сегменте в первую очередь влияет качество. Люди осознанно покупают товар подороже, обращают внимание на состав и производителя. В этом сегменте мы лидируем. В премиум-сегменте покупателям интересен еще и образ продукта.

N: — Как повлияли на вашу работу кризис и антисанкции? К.К.: — Наши планы были скорректированы в соответствии со сложившейся ситуацией. В России многие компании перестали, во-первых, качественно работать, а во-вторых, вообще работать. Многие партнеры-дистри­бью­торы в регионах начали сворачивать свою деятельность. Это связано с тем, что произошел отток западного капитала: одни закрылись, другие сократили объемы или численность персонала. Компании, которые в своем портфеле имели крупный западный контракт, не смогли дальше существовать. Приходится искать новых партнеров.

Антисанкции сказались только удорожанием ингредиентов и упаковки. Стали дороже клубника, вишня.

Раньше мы были дистрибьюторами овощей и ягод. Как только нам из-за антисанкций закрыли некоторые контракты, мы быстро сориентировались и выпустили свой продукт — две линейки замороженных овощей и ягод — в недорогом и среднем ценовых сегментах. Мы закупаем овощи в России и других странах, а фасуем сами, для этого смонтировали линию. Марка «Весь сезон» — это экономсегмент. Марка «День за днем» чуть дороже. Поскольку марки находятся на этапе регистрации, пользуемся ими ограниченно. Если санкции и антисанкции продлятся, мы сумеем закрепиться на рынке.

N: — А как отразились внешние влияния на продажах? К.К.: — Естественно, как и при любом негативном влиянии на рынок, снизилось потребление дорогих продуктов (сегменты «премиум» и «средний плюс») — примерно на 20%. Многие покупатели перешли к менее дорогим продуктам. По этой причине продажи продукции среднего ценового сегмента не изменились, а эконом немного вырос. На нашу стратегию развития это не повлияло. Будем создавать несколько сильных торговых марок в разных ценовых категориях. В премиум-сегменте у нас имеется хорошо развитая торговая марка Exсluziano. Например, год назад под этой маркой создали необычный продукт: пицца-рожок. Он очень хорошо продается на автозаправках, продукт сытный, его удобно брать с собой. Марка Exсluziano была давно зарегистрирована, разрешение было получено на выпуск всех продуктов, поэтому эту линейку мы сформировали быстро.

У нас сформирована марка в экономсегменте — «Русская печка».

N: — Удается выполнять планы роста выручки? К.К.: — Да. В 2014 году, как и планировали, мы выросли на 20%.

N: — Достижение целей за 2014 год объясняется выходом в другие регионы и работой над торговыми марками? К.К.: — Это комплекс работ. Во-первых, кадры решают все. Как только находим хорошего сотрудника на какой-то участок, там начинается прирост. Например, 8 месяцев назад к нам из «ТАВРА» пришел коммерческий директор. Его задача — перестроить отдел продаж под современные формы работы с продуктами. Выводить дорогие продукты на рынок — это сложная задача. Для достижения хороших показателей в сжатые сроки нужна профессиональная команда.

Во-вторых, за то время, что я здесь работаю, мы переоснастили технологические линии по производству вареников и пельменей, что позволило снизить их себестоимость и более эф­фективно конкурировать на рынке. Например, в сегмент пельменей суперэконом (1 кг дешевле 100 рублей) из-за высокой себестоимости мы не могли войти, пока не переоснас­тили оборудование.

N: — Какие новости на производстве? К.К.: — Мы выпустили много продуктов под собственной торговой маркой. В этом году несколько европейских компаний — производителей мороженого прекратили свое существование в России. Поэтому мы решили выпускать собственную марку мороженого. Производством занимается наш партнер — азовская компания «Проксима». Я исследовал рынок, посмотрел, где мы можем занять определенное место и при каких обстоятельствах продавать хорошие объемы. Остановились на мороженом марки Aplo­dismento (средняя ценовая категория) в стаканчике, двух видах эскимо и весовом мороженом (1 кг). Этих позиций достаточно, чтобы выйти на хороший объем. Я знаю всех поставщиков ингредиентов, поэтому слежу за качеством продукции, она полностью натуральная. Продажи начались с мая по всему ЮФО, была рекламная кампания по Ростову. Мы даже не ожидали, что выйдем на такие хорошие объемы. Мы отпускаем продукцию с минимальной наценкой, поэтому наше мороженое было значительно дешевле, чем у конкурентов. В этом году мы решили на нем не зарабатывать, а наполнить товаром каналы продаж. В Ростовской области наше мороженое отгружается в 3500 магазинов. Кроме того, мы запустили еще один новый молочный продукт. Наши партнеры из Курска делают нам сливочное масло жирностью 72,5%, здесь мы начинаем с экономсегмента — марка «Русская печка».

N: — Как развивается работа с сетями Ho­ReCa? К.К.: — Прекрасно. До сих пор формируется ассортимент для HoReCa. Ее потребности меняются, в том числе из-за различных санкций и сложностей рынка. Во-первых, для HoReCa мы не выпускаем все сами, находим нужных поставщиков, имея хорошие логистические мощности. Конечно, мы не будем активно работать в таких сегментах, как мясо курицы или рыба, там совершенно другие правила игры. А в таких сегментах, как картофель фри, мороженое, мы за год-два активной работы освоим этот рынок.

N: — В дистрибьюции есть успехи? К.К.: — Да. Нам удалось привлечь нового крупного производителя продуктов питания — компанию Nestle. У нас действительно настолько высокий уровень сервиса, что компания Nestle оценила его на 5+.

N: — Удельный вес дистрибьюции в обороте компании вырос? К.К.: — Мы немного снизили удельный вес этого направления (продажа несобственных марок) — с 30% до 25%. Во-первых, резко подорожали замороженные овощи, которые занимали большой объем в нашем портфеле, мы их заместили собственным продуктом. Во-вторых, у нас было много картофеля фри, который также подорожал. В-третьих, сократились продажи креветок.

N: — Компания пользуется кредитами? К.К.: — Да, сейчас работаем с тремя банками. С кредитной нагрузкой получилась удачная ситуация. Когда резко подскочила ключевая ставка и банки подняли проценты по кредитам, мы к этому моменту, нарастив выручку и прибыль, сумели обзавестись собственными оборотными средствами. Работали на них несколько месяцев. Собственники оценили это очень высоко, сказав, что компания впервые работает без кредитных средств. Конечно, в определенные моменты было тяжело, где-то ужимались, просили поставщиков сдвинуть сроки уплаты, но в итоге все получилось прекрасно. Сейчас опять взяли кредитные линии, пользуемся ими уже не так активно как раньше, больше для подстраховки. Работать на своих деньгах или на банковских — это всегда палка о двух концах: есть и выгоды, и потери. Просто раньше было убеждение, что без банковских кредитов бизнес умрет, теперь пришло понимание, что и без кредитов работать возможно.

N: — Каковы планы на ближайший год? К.К.: — Главная задача — до конца года сформировать портфель торговых марок, закрепить за ними линейки продуктов. Кроме того, надо продолжать развитие в других регионах.