«Ученик — это спарринг-партнер из будущего»
Председатель совета директоров банка «Центр-инвест» Василий Высоков в наставничестве использует принцип из прошлого преподавательского опыта: если подчиненный чего-то не понял, виноват не он, а наставник, который плохо объяснил. Своими наставниками считает супругу, бывшего ректора РИНХа В. С. Золотарева и «красных директоров».
N: — Что для вас наставничество?
В.В.: — Консалтинг — это платно. Наставничество — бесплатно. Мы как-то представляли программу развития наставничества, и меня спросили журналисты, почему вы думаете, что кто-то будет бесплатно учить. Могу сказать, почему я занимаюсь наставничеством. Первое — это чтобы мультиплицировать свои знания. Их же нельзя хранить в коробочке. Они должны действовать. Ученик — это спарринг-партнер из будущего. И ни в коем случае нельзя клонировать себя, потому что, как сказал мой сын: «Каждое поколение должно иметь право на свою порцию ошибок».
Мы когда-то создали Центр экономического содействия перехода к рынку при Ростовском областном совете народных депутатов. Шла приватизация, и нужно было рассказать и руководителям, и трудовым коллективам, и чиновникам, как она будет осуществляться. 90% этой работы проводилось бесплатно. Наставничество в чистом виде. 9% — без прибыли и 1% — это были очень сложные проекты крупных предприятий, которые мы успешно решали.
Мы тогда хорошо были подготовлены, учили многих руководителей предприятий. Я горжусь, что нашими советами воспользовались гендиректоры «Ростсельмаша» Юрий Песков и «Роствертола» Михаил Нагибин. С нашей помощью было приватизировано более 300 предприятий. Но это не значит, что только я их учил. Они своим примером наставляли меня, как надо руководить большими трудовыми коллективами, строить отношения с органами власти. Так называемые красные директора научили отстаивать свою позицию. Они могли подать в суд на губернатора или налоговую, если считали себя правыми. Один из примеров взаимонаставничества — это владелец «ГРУППЫ АГРОКОМ» Иван Саввиди. Когда-то он учился у меня, будучи студентом РИНХа. Потом я многому учился у него как у руководителя «Донского табака». Насколько я знаю, лекции, которые я ему читал, он хранит.
Из различных направлений наставничества следует особо выделить наши отношения с малым бизнесом. В 1997 году мы вдруг обнаружили, что большинство остатков на счетах в банке — это деньги не крупных компаний, а малых предпринимателей. Поняли, что ими нужно заниматься серьезно: наставлять, консультировать, снижать риски малого бизнеса, помогать в настройке маркетинга, поддерживать юридически. Когда у нас все получилось с малым бизнесом, мы перешли на федеральный уровень наставничества. Я стал директором Федерального агентства поддержки малых предприятий. И уже на уровне страны мы использовали наши знания в работе с малыми предприятиями.
Наставничество всегда связано с продвижением нового. Например, ремонт многоквартирных домов. Нужен всем, а платить не хочет никто, но приводить дом в порядок надо. Разъяснили энтузиастам, потом всем жильцам, как с помощью кредита жить в отремонтированном подъезде, с не протекающей крышей и сухими подвалам. С ними мы работаем, их наставляем. Таких проектов у нас больше 200. Из банков этот опыт не может повторить никто.
Из последних наставнических проектов — это ESG (Environmental, Social, Governance), или бизнес на основе принципов экологической, социальной и управленческой ответственности. Для нас это не что-то новое. Не какое-то требование регуляторов. Это наш корпоративный стандарт, по которому мы работаем с самого начала и достаточно успешно. После кризиса 2008 года все банки в России и за рубежом искали точки опоры для бизнеса. Наибольшую популярность получила идея социального и экологического бизнеса. Сегодня это очень популярная схема организации управления, которой уже интересуются и регуляторы. Когда к нам обращаются за консультацией, выясняется, что на каждый запрос у нас уже наработаны наставнические практики. Планирование деятельности предприятия не должно исчерпываться финансовыми показателями. Если убрать всю риторику, весь хайп, то у ESG есть главное преимущество — это учет управленческих, социальных и экологических рисков в интересах нынешних и будущих поколений. Этот новый взгляд позволяет выявить более широкий спектр альтернатив, и инструментов, быстрее адаптироваться к новому, раньше увидеть следующий кризис. Мы с вузами начали активную подготовку специалистов по устойчивому развитию.
N: — Можете ли вы назвать кого-то своим главным наставником в процессе управления частным банком?
В.В.: — Наша команда, работавшая в Центре экономического содействия, пришла к выводу, что нужно создавать свой банк. Предприятиям, которым мы помогали пройти приватизацию, было все сложнее работать с госбанками. Инициатором, вдохновителем и главным риск-менеджером процесса была Татьяна Николаевна Высокова.
N: — То есть в каком-то смысле ваша супруга совместила в себе и роль наставника? А какую роль в вашем формировании сыграл бывший ректор РИНХа Владимир Золотарев?
В.В.: — Владимир Семенович — это мой настоящий наставник. Когда я вернулся после стажировки из Венгрии, мы беседовали более двух часов. Я рассказывал Золотареву о венгерских реформах. В заключение он сказал: «Здесь эти знания потребуются нескоро», — и помог создать Центр экономического содействия переходу к рынку при областном Совете народных депутатов (а позже и банк «Центр-инвест»). Уже через год мне поручили написать раздел в докладе о региональном хозрасчете. Главная заповедь от Владимира Семеновича: «Ветер свищет, собака лает, а караван идет». Это отношение к жизни меня часто выручало.
N: — Были ли еще наставники?
В.В.: — Интересная история с Евгением Григорьевичем Ясиным. Когда я написал деловую игру «Программа перехода к рынку», она попал к Ясину. Мы тогда познакомились, дружим до сих пор. Он, будучи федеральным министром, многим руководителям предприятий рекомендовал мои книги. Для меня это было высочайшей оценкой нашей деятельности.
Конечно, большую роль сыграли в формировании личности все мои преподаватели. Многие из них прошли через войну и пронесли стойкость к трудностям через всю жизнь. Я этому учился у них. В вузе меня, видимо, считали способным студентом и поэтому требовали гораздо больше, чем с других. Очень повезло в аспирантуре. Я пришел в лабораторию Эдуарда Филаретовича Баранова, который руководил межотраслевыми балансами в ЦЭМИ АН СССР. Многие его ученики стали потом руководителями госпланов союзных республик. Продолжаю учиться по сегодняшний день. Потому что по-другому нельзя, кто-то делает что-то успешнее и новее. Нужно быть открытым к новым знаниям.
N: — Ваш банк известен как кузница кадров. Многие из ваших учеников сегодня конкурируют с вами. Назовете любимого?
В.В.: — Не буду этого делать. Как мать, которая не должна выделять кого-то из своих детей. Все любимые. У нас в 2002 году работал консультант из Международной финансовой корпорации. Мы гордимся, что в своем отчете он написал: «Десять худших сотрудников «Центр-инвеста» могут работать топ-менеджерами любого российского банка».
N: — Что превращает вчерашнего студента в банкира?
В.В.: — Все по Макаренко: «Меня воспитывала полоска света из-под двери кабинета моего отца». Конечно, у нас есть курсы. Есть традиционные утренние встречи по четвергам, куда приходят инициативные сотрудники, чтобы предложить изменения в банке, рассказать о новом и полезном. Свободное общение. Я был удивлен, что на одном из таких собраний была и наш мастер чистоты. Ей тоже было интересно послушать. Человек с высшим образованием. Она тоже хочет быть в курсе происходящего.
N: — Есть ли у вас индивидуальное наставничество?
В.В.: — Да. Ежегодно из 400 слушателей Центра финансовой грамотности двести становятся стажерами в банке. Конечно, не все они остаются работать в банке. Но они на всю жизнь запомнят, что были нашими стажерами. Ко мне во многих городах мира подходили люди и говорили, что они стажировались в нашем банке. Получается, мы наставники уже в глобальном масштабе, обучаем банкиров из России, Украины, Грузии, Армении, Азербайджана, Киргизии.
Главное правило наставничества я выработал, когда преподавал в вузе: «Если студент что-то не понял, это не он дурак, а я плохо объяснил». Приветствую, когда подчиненный приходит и откровенно рассказывает о своих неудачах, советуется. Такой открытый разговор все ставит на свои места.
