«Случайно выяснилось, что бесперебойники — нужная в стране штука»

N: — Когда и как возник «Бастион»?

М.Я.: — В начале 1990-х мой старший товарищ Яков Никитин защитил диссертацию на физфаке РГУ и, поскольку ученым тогда платили мало, решил ее конвертировать во что-то существенное. Он решил сделать виброизмерительный прибор не хуже импортных аналогов. Пришел с этим к нам, студентам. Мы попытались сделать образец. Вскоре друзья нам дали в развитие безвозмездно 3 тыс. руб. (около $ 5000 по тому курсу). Через полгода мы прибор сделали и повезли его на выставку. Продавали всем, у кого есть машины с вращающимися валами, например водоканалам, металлургическим комбинатам, любой насос, двигатель, характеризующийся вибрацией. Если нормы износа превышены — может случиться авария, поэтому должна быть сигнальная система. Вот наш прибор и был такой сигнализацией. И вот как-то пришли друзья с физфака, они взяли подряд на охранную сигнализацию на винно-водочном заводе. Мы им помогли, делали совместно. Но выяснилось, что эта штука не работает при обесточивании. На тот момент не было готовых решений этой проблемы. На Западе были, возможно, но к нам не дошли еще. И тут есть специфика: в развитых странах нет проблем с энергоснабжением. Пришлось самим на коленке создать прибор, который какое-то время питал бы сигнализацию при отключении электричества. Выяснилось, что это нужная в нашей стране вещь. Тогда появился «Бастион» и родился наш фирменный значок — электрический скат.

N: — Это момент, когда компашка стала превращаться в бизнес?

М.Я.: — Наверное, да. Мы, как и все, были самоучками. Кто мог научить в нашей стране бизнесу? Весь мой коммерческий опыт сводился к продаже в 1990-е в Москве нескольких банок донской кабачковой икры. Мы взяли их для перекуса в командировку, а икра нам не понравилась. Чтобы не выбрасывать, мы продали несколько банок на блошином рынке по 9 рублей 30 копеек. По такой цене, как я помнил, мама их нам покупала. Приехал в Ростов, рассказал ей, и вдруг выяснилось, что она за них платила по три девяносто! Так примерно учились бизнесу. По-серьезному все завертелось, когда мы поняли, что бесперебойники можно продавать за пределы Ростова. Сначала был Краснодар, потом Кавказ. Ремесло превращается в бизнес в тот момент, когда его можно масштабировать. Оказалось, что бесперебойники востребованы. И у нас есть кадровые ресурсы разваливающихся оборонных заводов в Ростове. Отрасль, в которой мы работали, — системы безопасности — одна из немногих сохранилась из-за государственного протекционизма. У нас отечественные производители не только выжили, но и развились и сейчас вполне конкурентоспособны по сравнению с импортом. Техника охранно-пожарных сигнализаций регулировалась Вневедомственной охраной (сейчас это Росгвардия). Они выпускали рекомендации, требования и перечни оборудования, разрешенного к применению. Были, кончено, свои интересы и лоббирование близких компаний. А в результате они лоббировали всю отрасль. Десяток частных компаний, в том числе и наша, поскольку мы делали качественное оборудование, оказались в перечне рекомендованных. И этот перечень отрубал доступ на рынок всему импорту. Охранно-пожарные проекты делились на что-то очень дорогое с оборудованием от «Сименс» и мейнстрим, где царили отечественные производители. И сейчас ты не сделаешь из китайских датчиков профессиональную систему пожарной безопасности. Требования нормативной базы жесткие. И если контроль над охранным оборудованием ослабили, то по противопожарному с каждым крупным ЧП требования только ужесточаются. Это делается во взаимодействии с участниками рынка. Нас слушают. И сейчас это уже не протекционизм, а борьба за надежность и качество. Объем рынка относительно небольшой, для того чтобы, скажем, китайцам переделывать свои устройства под наши требования. Выходит, что почти 100% пожарных сигнализаций сделаны на отечественной технике.

N: — За счет чего выручка ЗАО «Бастион» в 2023 году выросла?

М.Я.: — В полтора раза примерно. Во-первых, из-за импортозамещения. Речь идет о бесперебойниках для ИТ и для других устройств, работающих под напряжением 220 вольт. Рост по ним составил около 70%. Бесперебойники составляют почти половину нашего объема. Крупнейшие вендоры покинули Россию. Рынок этот активно делится. Мы, по независимым оценкам, занимаем сейчас около 4%. Во-вторых, это результат обновления управленческой команды. Пришли профессиональные менеджеры. Не такие, как мы: «любители доморощенные», — специалисты по продажам, маркетингу, логистике. Многие перешли с рынка FCMG. Это было непросто. Сначала надо было найти в себе волю все круто поменять. Но мы решились пригласить сюда людей, которые имеют опыт работы в крупнейших российских компаниях.

N: — Это и менеджеры из ушедших западных предприятий?

М.Я.: — Есть и такие. Мы начали этот процесс еще до СВО. И она, скорее, трансформацию притормозила. Люди, подписавшие контакты, взяли паузу, чтобы оценить ситуацию.

N: — Для них было непроблематично переезжать из Москвы в Ростов?

М.Я.: — Ребята работают на два города. Ездить туда-сюда очень тяжело. Случайно так получилось, что примерно половина новых управленцев — ростовчане. Интересная история с назначением генерального директора. Я просматривал резюме кандидатов. Вдруг знакомое лицо, учились вместе на физфаке.

N: — Повлияло это?

М.Я.: — Да, потому что все равно работает система «свой — чужой». Когда у тебя с менеджером общий культурный код, то, конечно, это плюс. Человек начинал здесь, потом сделал карьеру в Москве. Ему проще, у него здесь родители живут. Таких несколько. А кто-то из наших уехал работать в Москву. У нас бизнес федерального масштаба: продаем свою продукцию по всей стране. Опыт ковида помог организовать удаленную работу. У нас совещания часто проходят в дистанционном режиме. Например, человек, отвечающий за экспорт, живет в Казани. Его работа заключается в том, что либо ты на телефоне, либо в командировке. А ездить из Казани даже легче, по известным причинам, чем из Ростова. Так вот по поводу смены команды: у компании оказался колоссальный потенциал, и замена команды привела к его быстрому раскрытию. К следующему году этот ресурс роста будет исчерпан. Нужно будет делать ставку на новые продукты. Мы подотстали в каких-то аспектах. Будем нагонять. Развитие новых продуктов — основа нашего бизнеса. Собственное производство — тоже важно. На повестке локализация. Мы пытаемся делать то, что до этого импортировали. Получается часто медленнее и дороже, но это надо делать.

N: — Это по требованию властей?

М.Я.: — Я бы не сказал, что есть какое-то требование. Просто это вопрос выращивания собственных компетенций. При этом комплектующие все равно поставляются из Китая. Если кто-то скажет, что существуют отечественные комплектующие, то это неправда. Мы полностью зависим от Китая. Говорят, что есть какие-то производства в Индии, но я пока этого не видел.

N: — Из Европы что-то привозите?

М.Я.: — Сами нет. Небольшие поставки есть через дистрибюторов. Еще до ковида в мире случился кризис микропроцессоров. И мы в тот момент начали работу по переходу на китайские чипы. И на большинстве массовых изделий мы это сделали. У нас появились параллельные версии на китайских чипах, которые многократно дешевле, чем на европейских или американских. И это нас спасло, когда западные поставщики остановили работу в России. Сроки поставок, огромные цены из-за курса и логистики. Мы, как и другие, скупали все стоки. Но мы уже по многим позициям перешли на вполне сносные китайские комплектующие. Не так все просто. Разработчикам тяжело. Европейцы и американцы давали серьезную поддержку: отладки, документация. У китайцев документы на китайском, иногда кое-как переведены на английский. Но если бы мы не сделали этот переход, последствия были бы плохими. Некоторые компании, лидирующие на рынке, просто остановили производство с начала СВО. Полгода практически не работали. Рынок в это время был на ушах. Клиенты платили в пять раз дороже, лишь бы им поставили системы безопасности. Тендеры, госзаказы и т. п. Нам повезло, мы подстелили соломку.

N: — Ваше производственное оборудование тоже из Китая?

М.Я.: -У нас есть станки японские, итальянские. Они покупались давно. А, например, автоматизированные паяльники — от китайцев. Китайцы очень быстро учатся. Их дети получили хорошее образование, вернулись домой и сейчас выводят производство на новый уровень. А мы столкнулись с тем, что в Ростове со всей его оборонкой не готовят инженеров по радиоэлектронике. Я пришел к ректору ДГТУ Бессариону Месхи, говорю: вот ниша. Обсуждаем совместные проекты. Наши спецы читают лекции в ДГТУ. За выпускников — инженеров нашего профиля идет очень жесткая конкуренция. Их мало, и мы на полном серьезе рассматриваем возможность брать людей из Китая. То есть заказывать им там разработки.

N: — Если в Китае все дешевле и проще, зачем вам собственные КБ и производство?

М.Я.: — Есть приборы, которые у нас больше адаптированы к российским условиям работы. Плюс на китайцев в переговорах о цене позитивно влияет их знание о том, что мы можем что-то сами сконструировать и собрать. Но надо понимать, что даже при полной локализации производства элементная база все равно будет из Китая или Тайваня.

N: — Вы сказали, что на рынке бесперебойников к компьютерам у вас 4%, а сколько на вашем традиционном?

М.Я.: — Рынок блоков бесперебойного питания к пожарным системам на два порядка меньше. На нем мы считаемся одними из лидеров, занимаем от 20% до 30 %. Третье наше направление — это стабилизаторы, в том числе для газовых котлов. Не так давно начали его развивать. Там тоже хорошие результаты. Есть дружественный стартап, который мы поддерживаем: производство зарядных станций для электромобилей.

N: — Как строятся ваши продажи?

М.Я.: — Большая часть идет через дистрибьюторские цепочки. Меньше проектные продажи, строительные проекты. И совсем немножко розница. Наши компьютерные бесперебойники есть на маркетплейсах, а отопительные котлы стоят, например, в «Леруа Мерлен».

N: — На вашем сайте я увидел информацию о клубе клиентов . В чем замысел?

М.Я.: — Ищем оптимальный способ коммуникации с потребителем. Люди подписываются, попадают в коммуникационный канал. Наш основной клиент — профессионал. Они не сами покупают, но стимулируют покупки. И хоть они сами не платят, мы их считаем нашими клиентами. Лояльность их важна. Плюс мы используем их для опросов. Вот мы спорили: выпускать прибор в металлическом корпусе или пластиковом? Они помогают избежать вкусовщины. Монтажники, например, влияют на создание наших изделий, рассказывая, как им удобнее было бы с ними работать . И для них это почетно. У нас целый отдел занимается коммуникацией с профклиентами. Постоянно в командировках. Мы сейчас на уровне философии компании пытаемся внедрить мысль, что наши поставщики, клиенты и партнеры являются составной частью компании. Условно, у нас есть департаменты «Клиенты» и «Поставщики». Эта простая конструкция тянет за собой множество идеологических изменений. Снаружи есть денежный поток. И наш департамент «Клиенты» должен взять где-то деньги и принести их в компанию. После того как эта идея пройдет через головы руководителей и сотрудников, попытаемся вовлечь в это клиентов и поставщиков. Клуб — одно из проявлений.

N: — Такое же, как бесплатное обучение клиентов?

М.Я.: — Да. У нас уже 4 года работает корпоративная академия. С профессиональными тренерами. Там пока обучаются сотрудники. Хотим вовлекать туда клиентов. Третьим шагом будет ее самодостаточность, самоокупаемость.

N: — Что у вас с экспортом?

М.Я.: — В общем объеме сейчас это менее 10%. В основном страны СНГ. Есть желание увеличить до 30% в ближайшие три года. Серьезно стали им заниматься два года назад. В ближнем зарубежье , кстати, хорошо относятся к российской электронике. Мы локализовали производство в Узбекистане, а покупатели стали требовать, чтобы на приборах стояло made in Russia.

N: — Вы выпускаете бытовую продукцию, например котлы. Как вы организуете работу над дизайном?

М.Я.: — Мы сотрудничаем с ведущими промышленными дизайнерами в Москве. Но понимаем, что здесь есть куда стремиться. Сейчас заказали разработку в итальянской компании. Ждем первые наработки. Одновременно с этим создали собственный отдел промдизайна — сейчас клиент все больше придает значение внешнему виду и эргономике приборов.