«Система управления основывается на моральных принципах»
Гендиректор АО «Элис Фэшн Рус» Александр Еремеев считает, что стать управленцем помогает не столько образование, сколько способность обучаться, анализировать и делать выводы. Своими первыми наставниками он считает куратора группы на физтехе, где он учился, директора НИИ радиосвязи, где получал первый опыт работы, и собственную маму, руководившую ранее швейной фабрикой. Главное в работе руководителя — правильный подбор кадров и умение увлечь за собой.
N: — Вам пригодилось в работе ваше техническое образование?
А.Е.: — Конечно. Многие известные предприниматели — выходцы из физтеха. Это академическое образование дает умение обучаться и строить модели, анализировать и делать выводы. Своих первых наставников я как раз встретил на факультете радиофизики. Моим руководителем и куратором группы был Ювеналий Михайлович Нойкин, кандидат наук. Как личность и, я бы сказал, как менеджер — он был руководителем кафедры — он дал определенные установки. Второй человек, который стал для меня наставником, точнее человеком, за которым хотелось идти, — это Д. П. Стороженко — в свое время директор НИИ радиосвязи, куда я пришел молодым специалистом. Тогда были партийные собрания, где мы могли видеть его лично, понимать его логику размышления, мораль, отношение к людям.
N: — Он стал для вас наставником в духовном смысле?
А.Е.: — Больше как менеджер. Наставничество проходило на интуитивном уровне, по системе «делай как он». Я учился его отношению к людям, выстраиванию нематериальной мотивации, умению увлечь за собой. У него была забота о людях, большая социальная программа. Наука там также была на высоком уровне. Для нее Стороженко самозабвенно делал очень многое. Благодаря его усилиям в 1990-е годы предприятие сохранило свои активы и большинство специалистов, от него ни кусочка не отрезали.
N: — Все это вы стали применять на своем предприятии?
А.Е.: — Не столько на предприятии, сколько в жизни. Система управления основывается на каких-то моральных принципах, и команду подбираешь, руководствуясь ими. Если человек аморален, но очень хороший специалист, мне он не подходит. Хотя команды строятся по разным принципам. У нас деньги уходят на второй план после командной атмосферы.
Для кадрового лифта в нашей компании не хватает активного участия руководителя в жизни коллектива. Раньше то же партсобрание экспериментального завода проходило в присутствии директора, и он по выступлениям, по реакциям видел перспективных работников, потом подтягивал их. Стороженко с доверием относился к молодым.
N: — Можно придумать что-то другое вместо партийных собраний?
А.Е.: — Да, мы сейчас думаем над этим. Кстати, в этом плане нам помогает проект «Бережливое производство», где люди проявляют инициативу, руководители общаются с работниками в цехах, обученные тренеры «ходят в народ». В рамках проекта есть направление «Фабрика идей» — это аналог системы рационализаторских предложений. Мы поощряем премиями как за принятые, так и за непринятые предложения. В этом процессе видна заинтересованность людей, их знания и творческие способности.
Я контактирую с коммерческим отделом, поскольку его в первую очередь надо оздоровить после пандемии. Безусловно, надо заниматься всем огромным коллективом — у нас работает 2300 человек, в рамках корпоративной культуры общаться с людьми.
N: — Кто был вашим наставником, когда вы начали работать на швейной фабрике?
А.Е.: — Конечно, моя мама. Она была директором и менеджером достаточно высокого уровня, хотя тогда не было таких факультетов. Руководителей воспитывали комсомол и партия. Я достаточно много у нее взял. Один из первых примеров — приходит руководитель подразделения и начинает на кого-то жаловаться. Она ничего не отвечает, а берет телефон и приглашает этого товарища, чтобы разобраться. Удивительно, но не все владеют этим приемом, часто руководители делают вывод со слов одного человека, сумевшего найти к нему подход.
Она умела зажигать людей, интуитивно ориентировалась в ситуации. В 1990-е годы многие красные директора «погибли» по двум причинам: неумение быстро меняться и приспосабливаться к новым условиям, а также коррупция. Это моей матери не было присуще, поэтому мы и вышли из тяжелой ситуации.
У нас была настоящая революция, когда я предложил перенести с первого этажа наверх раскройный цех, чтобы сдавать фасад в аренду. Это вызвало большое сопротивление, но она приняла непопулярное решение. Деньги от аренды нас долго спасали — производство ничего не приносило около 10 лет.
N: — Сейчас есть менеджерское и самое разное образование. Что о нем думаете?
А.Е.: — Я знаю, что сфера физики и математики, перетекающая в сферу электроники, находится на хорошем уровне. Однако появилось много образования ради образования. Важно, чтобы студент понимал, что это ему дает, а не думал, что, пройдя обучение, он стал готовым менеджером. Человек — сложное существо, поэтому все принципы действия не распишешь.
К образованию в сфере маркетинга я также отношусь скептически, а вот электронная коммерция, программы лояльности и т. п. — это новая реальность, туда заложен огромный интеллект.
Новое в этой сфере — на высоком уровне, а старые принципы менеджмента и маркетинга не прошли адаптацию в России из-за разницы в менталитете. Главное, что у нас никто не несет ответственности за качество обучения, хотя есть хорошие вузы.
N: — Если вы не очень доверяете вузам, обучающих менеджменту и маркетингу, на что ориентируетесь, принимая новых специалистов?
А.Е.: — Поскольку внешнее обучение оставляет желать лучшего, мы смотрим не на диплом, а на умение человека развиваться в нашей среде, самообучаться. Мне понятно только узкоспециализированное образование — автоматизация, робототехника. Экономистов, а они сейчас больше выполняют роль аналитиков, берем только после мехмата или РИНХа — там хорошее образование.
Второй вариант — мы берем специалиста из компании, которая ушла дальше нас. Мы с ним делаем шаг вперед, но эти люди не всегда готовы идти дальше, остаются на своем уровне. Приходится искать нового специалиста.
N: — Вы руководите крупным предприятием, теперь сами выступаете в роли наставника. Как проходит этот процесс?
А.Е.: — Я продолжаю искать наставников, у которых можно чему-то научиться. Например, фигуры наших олигархов или руководителей федеральных компаний, что бы мы о них ни думали. Березовский никакой добавочной стоимости не создал, а Дерипаска, Аликперов — это реальные менеджеры высокого уровня. Однако информацию о них получить сложно.
А кто хочет наставляться у меня — наставляется. Системы обучения нет. Перед службой персонала стоит задача организовать внутрифирменное обучение, чтобы каждый руководитель выступал перед остальными менеджерами на какую-то тему. У нас было обучение по юридическому, IT-направлениям, потом это заглохло. Основное обучение происходит за счет совещаний.
