«С начала года продали на 19% больше автомобилей»

Фото Михаила Мальцева. По итогам года ГК «ААА Моторс» рассчитывает нарастить продажи на 20% и довести выручку до 13 млрд руб. По данным гендиректора группы Олега Ландина, возвращение к докризисным показателям валовой прибыли — в программе-максимум на ближайшие 2–3 года. Открывать новые автоцентры в компании пока не планируют.

N: — В начале мая директор «Автостата» Сергей Удалов заявил, что рынок начал восстанавливаться. По данным Минэкономразвития, в мае продажи новых автомобилей выросли на 15%. Ощущаете ли вы позитивные изменения? О.Л.: — Действительно, судя по объемам продаж, рынок восстанавливается. Но сказать, что все налаживается, можно будет тогда, когда прибыль вернется на докризисный уровень. Например, мы за 5 месяцев с начала года продали на 19% больше автомобилей, чем за аналогичный период прошлого года. На фоне общероссийской динамики автомобильного рынка за первые 5 месяцев этого года (+7,2%) «ААА Моторс» выглядит лучше. Но заработали ли мы при этом больше или — в случае с некоторыми марками — потеряли ли меньше, чем год назад? Нет.

Из-за кризиса сократилась и сервисная база — на 14%. Восстановится она при текущей динамике продаж только через два-три года.

N: — Каковы итоги работы «ААА Моторс» в 2016 году и прогноз на этот год? О.Л.: — Что касается выручки, лучшим у нас был 2014 год: этот показатель составил 15,7 млрд руб. В кризис выручка снизилась: в 2015 году было 10,2 млрд руб., в прошлом — 11,5 млрд руб. По итогам 2017 года ожидаем около 13 млрд руб.

За прошлый год мы продали около 9700 автомобилей — 8100 новых и 1600 с пробегом. Прогноз на этот год — примерно 12000 автомобилей, из которых 9000 — новые и 3000 — с пробегом. То есть рост по итогам года должен составить около 20%.

N: — Какова сегодня ваша рыночная доля в Ростове? О.Л.: — По итогам 2016 года она составила 16%. В докризисном 2013 году было 13,2%. Рынок — это совокупность игроков, а в кризис выжили не все. И, хотя на их место пришли другие, определенный период времени продажи не осуществлялись. Кроме того, компании, приходящей на чье-то место, требуется время, чтобы наладить работу, подобрать команду и т. д.

Рыночная доля — это не цель, а, скорее, индикатор того, как мы поработали. Само по себе ее наращивание не является главной задачей. Кроме того, мы сильно зависим от тех брендов, которые представляем: от их планов, программ, продуктового портфеля, ценового позиционирования и поведения на рынке. И если у кого-то из них на российском рынке в целом все плохо, то и у нас ситуация не будет отличаться кардинально. И наоборот. Рыночную долю мы мерим по каждому из субъектов присутствия, опираясь на данные о регистрации автомобилей.

N: — Как в общем объеме выручки «ААА Моторс» соотносятся продажи автомобилей и доходы от сервиса? О.Л.: — 86% выручки дают продажи машин, 13% — сервис и 1% — финансовые услуги. Что касается «дохода», под ним мы подразумеваем валовую прибыль. 45% дохода приносит сервис, 48% — продажи, еще 7% дают финансовые услуги.

N: — Какие марки сегодня составляют основу ваших продаж — в денежном и в натуральном выражении? О.Л.: — Топ-3 марок по выручке — это Renault (25%), Audi (24%) и Mazda (17%). По количеству проданных машин лидируют Renault (25%), Hyundai (14%) и Mazda (13%).

В I квартале 2017 года доля «ААА Моторс» в общих продажах Mazda в России составила 5,4%, Audi — 5,1%, Renault — 2,4%.

N: — Есть ли бренды, которые неожиданно хорошо проявили себя в кризис? О.Л.: — Для дилера хорошо, когда бренд дает стабильную доходность. Не первый кризис себя проявляет Mazda. Несмотря на сравнительно узкий продуктовый портфель, благодаря яркому дизайну и правильному балансу характеристик марка поддерживает спрос на высоком уровне. Грамотная политика представительства Mazda в России позволяет поддерживать бизнес в стабильном и рентабельном состоянии даже в экономически непростое время.

N: — Довольны ли вы продажами LADA, стартовавшими в 2015 году, в самый разгар кризиса? О.Л.: — Логика открытия была предельно простой. С 2012 года — пикового для продаж марки Ford в России (131 тыс. автомобилей) — объемы реализации упали в 3 раза. Поэтому к 2015 году наш автоцентр Ford , открытый в 2009 году, оказался слишком велик. Чтобы распределить издержки по содержанию салона, логичным было задействовать часть площадей под продажи еще одной марки. Мы рассматривали несколько брендов, но наиболее подходящим показалась Lada.

Не могу сказать, что мы очень довольны экономикой бренда. При выборе новой марки автогруппа опирается на данные о доходности от производителя. Но по дороге так случается, что собачка меняет размер. И я не припомню случая, чтобы она подросла. Обычно «доезжают» только жалкие остатки того, что было обещано вначале.

Растут только аппетиты производителей: обновляются стандарты, возникает необходимость что-нибудь дооформить, поменять и т. п. Хотя практика показывает, что в конечном счете никакого отношения к продажам это, к сожалению, не имеет.

Продажи LADA в прошлом году составили чуть более 700 автомобилей при общем объе­ме продаж «ААА Моторс» в 8100. За 5 месяцев 2017 года на их долю пришлось 7% в натуральном выражении и 3% — в денежном.

N: — Как изменилась расстановка сил в регионе после прихода «Ключавто» и банкротства «Орбиты»? О.Л.: — Когда «падает» дилерская структура, это в целом нехорошо, поскольку подрывает доверие покупателей. Люди начинают очень осторожно относиться ко всем дилерам.

Если место не занимает новый игрок, это хорошо для других компаний: покупателей остается столько же, а продавцов — меньше.

Сказать, что на нас сильно отразились события, связанные с «Орбитой», я не могу: репутация позволила сохранить доверие людей даже на фоне внешней нестабильности, более того — приобрести новых клиентов и сотрудников.

Что касается «Ключавто», они зашли в регион через покупку дилерских центров Toyota и Lexus компании «Ника Моторс-Юг». Затем было приобретение активов «Панавто», в кризис они сменили «Орбиту». Мы также последовательно рассматривали целесообразность покупки этих бизнесов, но не сочли данные шаги потенциально эффективными.

N: — За счет чего вы конкурируете с «Ключ­авто» и «Гедоном», входящими наряду с «ААА Моторс» в тройку крупнейших автомобильных групп Ростова? О.Л.: — Выбирая автомобиль, люди обычно сначала решают, какой бренд им интересен. И дальше начинается конкуренция между компаниями-дилерами. В Ростове мы не пересекаемся с «Ключавто» по маркам из портфеля.

Конкурируем с «Гедоном» по Volkswagen и Škoda, с другими дилерами — по Renault и Hyundai. Это прямая конкуренция внутри одной марки, когда человек начинает сравнивать условия покупки автомобиля в конкретной комплектации у разных игроков.

Подобная конкуренция возникает также, когда автовладелец выбирает, куда ехать на сервис. Часто бывает так, что покупают там, где дешевле, а потом обслуживают у тех, кому больше доверяют. И там, и там мы, как правило, выигрываем. Обычно лидируем по рыночной доле в конкурентной марке, а сервисная база у нас еще выше.

N: — Каковы ваши главные конкурентные преимущества, если говорить о продажах? О.Л.: — Универсальными для продаж всех наших марок являются компетентность персонала, клиентоориентированность и надежность компании.

N: — Как в кризис изменился коэффициент покрытия — компенсация расходов дилерского предприятия доходами от сервиса? О.Л.: — Этот показатель ухудшился, потому что сервис незначительно, но сократился за счет уменьшения гарантийного и негарантийного парка — вследствие спада продаж, начавшегося ранее.

В 2016 году парк сократился на 14%, при этом нормо-часы и проходы (загрузка сервиса) снизились примерно на 4%.

Мы интенсивно работали с клиентами в гарантийный и постгарантийный период, организовали массу акций, спецпредложений. Пожертвовали собственной маржинальностью, чтобы удержать клиентов, квалифицированных специалистов и сохранить загрузку сервиса. Это принесло плоды.

Коэффициент покрытия в некоторых автоцентрах не изменился, в некоторых — немного сократился. Этот показатель отличается от бренда к бренду.

N: — Какие банки сегодня являются вашими партнерами? Какую долю составляют продажи в кредит? О.Л.: — Сейчас продажи в кредит составляют около 40%, и это даже больше, чем до кризиса. Когда происходили известные события, банки в принципе не давали кредиты. Да и население не желало брать на себя обязательства, не понимая, сможет ли их выполнить. Нижнее значение продаж в кредит, которое мы видели, было 8%.

Мы работаем с «кэптивными» банками (аффилированы с производителями) Renault, Nissan и Volkswagen Они предлагают программы кредитования и страхования.

Если говорить о ключевых партнерах группы, это ВТБ, ЮниКредит Банк, «Русфинанс», Совкомбанк, КредитЕвропаБанк, «Сетелем», ЛОКО-банк.

N: — Есть ли в планах компании открытие новых дилерских центров и модернизация действующих? О.Л.: — Открытия новых центров текущая стратегия не предполагает. Что касается модернизации, периодически появляются новые требования производителей. Обычно они связанны с редизайном, докупкой оборудования и т. д. Мы вынуждены это делать, чтобы оставаться в обойме. Масштабных реконструкций не планируем. При этом в дилерских центрах ряда марок будет переоформление.

N: — До кризиса вы говорили в интервью N, что рентабельность продаж автомобилей в России — 3–4%. Изменилась ли ситуация? О.Л.: — Сейчас такая рентабельность — счастье. Реальная картина такова, что по разным маркам она может быть и отрицательной.

N: — Как скоро, на ваш взгляд, рынок может восстановиться до докризисного уровня? О.Л.: — Обычно оценивают продажи в штуках. Но мы предпочитаем рассматривать рынок иначе и смотрим на деньги.

В пиковые 2013–2014 гг. емкость российского автомобильного рынка составляла примерно 2,3 трлн руб. В 2016 году объем, по нашим подсчетам, было около 2 трлн руб., а в 2017 году будет примерно 2,2–2,4 трлн руб. Это расчет на основании открытых данных. Машин продается меньше, но каждая стоит дороже. Рост цен на автомобили за весь кризисный период составил около 70%.

По показателю доходности к докризисным значениям мы хотим вернуться, но рассчитывать на это пока рано: тренд на восстановление рынка еще не подтвердился трендом на восстановление доходности. Поэтому прогнозировать значения по возвращению к докризисным показателям я пока не возьмусь. Хотелось бы верить, что это произойдет в течение 2–3 лет.

Мы прошли обе части кризиса. Говорят, что во время шторма основная задача капитана не дойти куда-нибудь, а сохранить команду и корабль. Это первая часть.

Вторая — понять, куда двигаться и совершенствовать то, что имеешь.

К кризису мы подготовились загодя, оптимизировав все издержки. И кредитная нагрузка группы была адекватной, поэтому нас не растянуло, как некоторых, в неестественную позу — вплоть до летальных исходов. Сейчас мы наращиваем объемы продаж и смотрим в будущее с умеренным оптимизмом.