Рост одежной сети в регионах ускорят руководители филиалов

ГК ELIS проводит децентрализацию розницы, рассчитывая повысить качество взаимодействия с партнерами, особенно в отдаленных районах страны, и нарастить темпы развития розницы. Для сравнения: если в 2013 году было открыто 8 партнерских магазинов, то с 2015 года планируется открывать по 15 таких точек в год. Эксперт отмечает, что децентрализация управления несет свои риски, связанные в первую очередь с грамотным распределением задач между центральным офисом и филиалами. Руководитель коммерческого блока группы компаний ELIS Владимир Веремеевский рассказал N, что развитие партнерской сети потребовало внести изменения в управление:

— Оперировать из центрального офиса в последнее время стало сложно: одно дело — ездить к 10 партнерам в разные концы страны, другое — к 25. Да и партнерам ежегодно приходилось тратить массу времени и денег, чтобы побывать в Ростове. А ведь мы планируем расширять партнерскую розницу. Поэтому мы решили изменить структуру взаимодействия: теперь развитием партнерской сети, ее контролем и консультированием займутся наши региональные подразделения, которые находятся ближе к нашим партнерам. Их всего шесть: «Юг» (с центром в Ростове), «Центр» (Москва), «Поволжье» (Казань), «Урал» (Екатеринбург), «Сибирь» (Новосибирск) и «Казахстан» (Алматы). До сих пор они занимались только оптовыми продажами.

Чтобы запустить процесс передачи новых компетенций в региональные подразделения, ГК ELIS пригласила топ-менеджера из ГК «Спортмастер», в его ведении находились 35 супермаркетов «Спорт­мастер» и 85 магазинов O´STIN.

Параллельно в течение этого года будет происходить обучение остальных 5 региональных директоров, а с 2015-го они начнут работу по открытию новых партнерских точек и будут взаимодействовать с действую­щими у себя в регионах.

В компании ожидают, что децент­рализация управления партнерской сетью позволит повысить качество процессов и темпы развития.

— В стране достаточно людей, готовых вложить деньги в бизнес, нам остается только обеспечить им удобные условия сотрудничества, — говорит г-н Веремеевский. — Мы уже стали привлекательным бизнес-партнером: наша сеть прилично представлена в регионах, оперирует в 53 городах, а действующий успешный магазин — это лучшая реклама для нашей партнерской программы. Если я живу в Ангарске, который расположен в 30 км от Иркутска, еду в Иркутск за идеями для бизнеса, вижу красивый и, по-видимому, успешный магазин, то я захочу открыть такой же. И если мне удастся быстро наладить деловые контакты, а центр принятия решений будет находиться недалеко — в Новосибирске, и все вопросы можно будет решать оперативно, то я, скорее всего, займусь этим бизнесом.

В переходном — 2014-м — году компания планирует открыть 8–9 парт­нерских магазинов. С 2015 года план прироста сети — 15 собственных и 15 партнерских магазинов в год. Для сравнения: в 2013 году ELIS открыла 8 партнерских и 16 собственных магазинов. При этом время от времени закрываются неуспешные магазины, но их процент невысок, отмечает Владимир Веремеевский.

На собственную розницу приходится 50% продаж ГК ELIS, остальное — оптовые продажи и франчайзинг. В компании планируют сохранить это соотношение и в дальнейшем, пропорционально наращивая продажи через эти каналы сбыта.

По словам собеседника N, на рынке есть куда расти:

— Понятно, что количество затрат на одежду в каждом конкретном городе год от года существенно не меняется и, выходя на новый рынок, нужно кого-то пододвигать. Но есть факторы, которые способствуют нашему росту: во-первых, переход покупателей с открытых рынков в магазины, во-вторых, сокращается теневая доля рынка, в-третьих, состав игроков на рынке очень подвижен (сегодня конкурент у вас есть, а завтра — нет). Причем это касается даже крупных сетей, ведь количество магазинов — это не абсолютный показатель устойчивости. Хотя в нашем бизнесе неплохая рентабельность, но он рискован, т. к. цикл обновления продукции очень короткий — 4 раза в год, если 4 раза сделать неправильный продукт, потребитель может отвернуться от бренда.

— Управление оптом и розницей — совершенно разные задачи, очень важно решать их не «котловым» методом, т. е. перед региональными руководителями должны ставиться задачи отдельно по опту, отдельно по рознице, а не общая задача повышения оборота, иначе какое-то из направлений может пострадать, — отмечает консультант-партнер консалтинговой группы «Ключевой фактор» Гарник Кочарян. — Кроме того, никогда не бывает полной децентрализации, какие-то задачи центральный офис все равно должен оставить себе. Распределение задач должно зависеть от возможностей конкретного регионального представительства, его масштабов. Как минимум компании необходимо будет разделить ответственность за стратегию и тактику. То есть оценку регионального рынка и постановку задач развития перед филиалами оставить все-таки в центральном офисе, а филиалам отдать функции исполнения. Если регионам будут делегированы обе функции, существует риск, что руководители просто не будут ставить перед собой амбициозных задач, чтобы снизить риск их невыполнения.

Собеседник N добавил, что при принятии крупных решений о децент­рализации управления обычно компаниям рекомендуют вводить своего рода экспериментальную площадку в одном из регионов. Такой подход позволяет снизить риски: если будут допущены ошибки, то они отразятся не на всем бизнесе, а только на его части.