«Хорошее время для российского бизнеса»

Компания NEWFORM, производящая в Ростове одежду и белье для беременных и кормящих мам, открыла представительство в Москве и начала активно инвестировать в развитие в столице. К концу 2017 года производитель, недавно запустивший второй бельевой цех, увеличит мощность фабрики еще на 15%. По словам соучредителя и коммерческого директора компании Юлии Полежаевой, в четырехлетней перспективе NEWFORM удвоит число розничных магазинов и долю российского рынка, доведя их до 220 и 20% соответственно. Одно из главных условий роста — курс на замещение импорта.

N: — С чем связано открытие представительства в Москве? Ю.П.: — Мы долго работали над стратегией развития в столице. В 2015 году открыли офис — торговое представительство. Незадолго до этого я переехала на ПМЖ в Москву. Переезд — субъективная причина усиления позиций на этом направлении, а объективная — это потенциал территории. Именно с рынками Москвы и Московской области мы связываем перспективы. Сейчас у нас и франчайзи 12 магазинов; до конца года мы намерены увеличить сеть еще на 6–7 магазинов, и большая их часть будет открыта именно в Москве и Московской области. К концу 2017 года при благоприятном раскладе их должно быть 30.

С одной стороны, в Москве сложнее работать. Там иные законодательная база и ставки аренды, выше цена ошибок, а персонал избалован обилием предложений от работодателей и требует как можно больше социальных «плюшек», которых в регионах нет: оплату проезда и пр. Без этого ты неконкурентоспособен. Но, с другой стороны, выхлоп после адаптации гораздо выше, чем в регионах.

Москва всегда заставляет расти, изучать и самому придумывать какие-то фишки. Там ты постоянно работаешь в состоянии кризиса.

N: — Что представляет собой сеть продаж компании в целом? Ю.П.: — Мы — ростовский производитель, но работаем в регионах практически с первого дня существования. Фирменная розница состоит из двух частей: собственных магазинов и точек, открытых по франшизе. Собственная сеть — это 21 магазин в Москве, Ростове, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Волгограде и Волжском. Магазинов франчайзинговой сети — 76, это основной и весьма стабильный канал сбыта. Здесь территория охвата огромна — от Калининграда до Владивостока. Есть и магазины в Крыму: в Севастополе, Симферополе, Феодосии. Все они появились после известных событий 2014 года, до этого мы с Украиной не работали. Также наши франчайзи работают в Беларуси и Казахстане. В Беларуси партнер давний, у него собственная сеть магазинов под нашим брендом. Казахстан — переменчивый рынок, сейчас в Алма-Ате работает один франчайзинговый магазин. Соотношение продаж фирменной розницы и оптового мультибрендового канала — 80% на 20%.

N: — Каковы планы развития? Ю.П.: — В плане до конца года — еще 3–4 франчайзинговых магазина в Москве. В сентябре также откроется магазин в Сочи, на Курортном проспекте. Планируется открытие в Ялте. Недавно наши казахские партнеры также открыли фирменный магазин в Бишкеке, скоро будем делать разведку на этой территории. Там есть национальная специфика, а у нас — одна капсула коллекции, которая учитывает потребности мусульманского населения.

Что касается прочих регионов, у нас есть запросы из Европы: их делают знакомые — эмигранты из России, которые очень хотят выйти с нашим продуктом, в частности, в Германию и Болгарию. Для этого нам необходимо получение сертификата ISO-9000. Недавно мы прошли трудоемкую сертификацию на соответствие требованиям Таможенного союза. Теперь технически готовы к ISO-9000.

N: — Каких вложений требует открытие одной торговой точки? Ю.П.: — Это переменная величина. Многое зависит от локации. В ряде ТЦ только депозит за площадь может составлять полмиллиона рублей. Очень большая дельта — именно сумма депозита. Но если исключить этот показатель и взять средний вариант, то получается около 1 млн руб. Срок окупаемости — 9–12 месяцев. Если магазин находится в дорогом ТЦ, то возврат вложений может занять до 18 месяцев. Также важен период открытия. Если магазин открывается в феврале, то срок окупаемости уменьшается до 7–9 месяцев, поскольку он захватывает 2 активных сезона продаж: март — май и сентябрь — ноябрь.

Требования к помещениям — площадь от 35 кв. м до 50 кв. м и высокая проходимость (в ТЦ — от 500 человек в час). Также обязательно наличие «якорей» — крупных ретейлеров. Безусловно, важно соседство — мы стремимся открываться в детской зоне или хотя бы в одежной, в крайнем случае рядом с магазинами смежного сегмента. Возможен также формат street retail с размещением на центральных торговых улицах с высоким пешеходным трафиком или в непосредственной близости от перинатального центра, крупной женской консультации, где концентрируется наша целевая аудитория. Обязательны удобные подъездные пути и наличие остановок общественного транспорта поблизости.

N: — Использует ли компания заемные средства? Ю.П.: — Все, что мы имеем сейчас, создано на свои деньги благодаря реинвестированию прибыли. Даже покупка недвижимости — офисов и производства — произошла за свой счет. Мы не кредитуемся. Вообще. Это политика компании, которая ведется с самого начала. С одной стороны, такой подход ограничивает темпы роста, но с другой — мы движемся вперед, обеспечивая себе стабильность и снижая риск потерь. Эта стратегия помогла компании не только пережить два кризиса, но и не перестать расти, хотя темпы, конечно, снизились: с 20% по валовому объему до 5–7% по итогам прошлого года. Сейчас, к счастью, снова наметился рост этого показателя.

Единственный банковский инструмент, который мы позволяем себе использовать, — овердрафт. Пользуемся им по 3–4 недели один раз в полгода, в низкий сезон. Работаем с «Центр-инвестом». Это банк, в котором у нас обслуживаются почти все счета.

Овердрафт используем до стабилизации ситуации с поступлением средств. Это необходимо потому, что в низкие периоды мы производим массовую отгрузку товара клиентам, в том числе на условиях отсрочки и рассрочки платежа, действующих от 21 дня до полугода.

N: — Как кризис сказался на вашей работе? Ю.П.: — Каждый раз в такие периоды у нас происходят знаковые события. Например, в 2008 году мы запустили франшизу, которая год спустя дала прирост на уровне 40%.

Если говорить о кризисе, начавшемся в 2014 году, изменение курсов валют, безусловно, сказалось на ситуации в компании. Увеличилась себестоимость товара, но темпы роста оптовых и розничных цен были гораздо ниже, что привело к сокращению маржинальности.

Рентабельность производства в хорошие времена составляла 25–27%, сейчас этот показатель снизился до 15–17%.

Однако есть и положительная сторона: рынок освободился от импортных товаров. Наша продукция стала дешевле, чем турецкая и польская. Сейчас благоприятные условия для продвижения российских товаров, наступило хорошее время для российского бизнеса. В связи с этим мы увеличиваем объемы выпуска продукции и мощности предприятия.

N: — Речь идет о ростовской фабрике? Ю.П.: — Да. Наша производственная база — это фабрика в СЖМ, в промзоне на пр. Космонавтов. Ее мощности — около 350 тыс. единиц продукции в год. Это меньше потребности компании, нам нужно хотя бы 500 тыс. единиц. Пока мы размещаем заказы на других предприятиях: в Ростове, Москве и Крыму. Но к концу 2017 года намерены увеличить мощности ростовской фабрики до 400 тыс. единиц продукции. Сейчас проводим модернизацию. Первый шаг к расширению уже сделали: в начале этого года запустили второй бельевой цех.

В кризис стало ясно, что рынок освобождается от иностранных конкурентов, но масштабы этого процесса стали понятны только в середине прошлого года.

N: — Какова емкость российского рынка одежды для беременных и кормящих мам? Какова ваша доля? Ю.П.: — Емкость розничного рынка, по нашей оценке, составляет примерно 10 млрд руб. Она рассчитывается исходя из показателя рождаемости и минимальной корзины беременной. Доля розничных продаж продукции под ТМ NEWFORM — чуть менее 10%, 970 млн руб. В ближайшие 2–4 года мы намерены нарастить ее до 20%. Я называю примерный срок, поскольку внешняя ситуация все еще нестабильна. Мы, как это принято сейчас говорить, все еще в зоне турбулентности. 

Компания развивается по системе фирменной розницы — планы по охвату России и ближнего зарубежья выражаются в количестве магазинов. Задача — довести их число до 220 за 4 года. Сейчас их 97.

В городах-миллионниках можно открыть 4–5 магазинов. Если вы открываетесь в очень проходимом месте, например в межрегиональном ТЦ, то количество плановых магазинов сокращается. Конечно, помимо открытия магазинов также необходимо наращивать структуру их управления и снабжения. И учитывать внешние факторы.

N: — Как вы оцениваете перспективы онлайн-продаж? Ю.П.: — Мы активно занимаемся ими уже 3–4 года, в конце октября запускаем абсолютно новый сайт.

Но знаете… Небеременная женщина, знающая свою фигуру, — и та осторожно покупает вещи в интернете, поскольку не может быть уверена в том, что они сядут по фигуре. Основная часть все равно хочет мерить. У беременных же постоянно меняется фигура. Вся, не только живот. Интернет-продажи как рынок существуют, но вряд ли можно прогнозировать их интенсивный рост. Есть беременные, готовые на риск и покупающие вслепую. Но их мало в общей массе, притом что беременных вообще не более 2% от всего населения России. В валовом общем объеме наших продаж доля интернета — меньше 1%.

Активнее всего таким образом покупают в Москве и Питере. Там объективно есть в этом потребность: расстояния большие, времени мало. В Москве мы ввели услугу примерки после доставки заказа.

N: — Кто ваши главные конкуренты? Ю.П.: — Сильный конкурент-ретейлер без собственного производства — сеть «Буду Мамой». Они делают продукцию под СТМ, но размещают заказы у сторонних производителей. Во многих городах мы работаем с ними в одних и тех же ТЦ.

Есть бельевые конкуренты. Основные — Bliss и «ФЭСТ». У них нет регулярного выпуска продукции одежды для беременных, но это сильнейшие игроки бельевого рынка, в их ассортименте есть даже специальные медицинские изделия. Конкуренты-производители — это MommySize, Moms и I love mom, российские компании.

Безусловно, конкуренты есть. Они развиваются, это здорово. Но аналогичного нашему предприятия — имеющего в своей структуре розничную сеть, бельевое и одежное производство и одновременно серьезную сеть франчайзи, больше нет. И слава Богу. (Смеется.) В этом плане мы уникальны. Это — наше главное конкурентное преимущество. Также сильная сторона — очень высокое качество изделий. В нашем случае это не только возможность носить вещь долго и выглядеть красиво: продукция компании помогает выносить здорового ребенка, сохранить здоровое состояние кожи и легче ходить всю беременность. Мамочки после наших вещей с трудом переходят на обычную одежду, которую все чаще делают из синтетики.

В наших вещах ходят по 3 беременности. Они, знаете, как коляски: передаются из рук в руки. В кризис мы увидели массу предложений о вторичной продаже вещей для беременных на сайтах. Среди них — очень много нашей продукции. Как производителю нам это, с одной стороны, невыгодно, а с другой — дает серьезный повод для гордости. Мы в России способны производить качественный продукт. Вообще, выпуск качественных вещей у нас на уровне философии. Для меня и второго учредителя, Ольги Александровны Баюровой, это не просто источник дохода, но и дело жизни. Мы проводим на работе много времени. Хотим, чтобы это была не просто компания, а наследие. Стремимся выстроить работу так, чтобы в перспективе она могла существовать отдельно от оперативных управленцев, учредителей.

N: — Похожую цель называл и глава Gloria Jeans Владимир Мельников, портрет которого, к слову, висит над вашим рабочим столом. Почему он здесь? Ю.П.: — Это мой гуру: много лет я проработала в его компании руководителем партнерской розницы. Я считаю, что именно он вырастил из меня специалиста. Показал, что люди с различными доходами и философией, разных национальностей, вер и пр. могут объединиться в одной компании и стать живым эффективным организмом. Он сам принял меня на работу: случайно увидел, проходя мимо, измотанную многочасовыми собеседованиями, тогда еще студентку. Я не знала, кто передо мной, и состоялся диалог, моментально определивший исход:

— Ты кто?

— Юля Полежаева.

— Кем хочешь работать?

— Президентом компании!

— То есть собираешься меня подсидеть?!

— Ну, если придется… (Смеется.)

И Владимир Мельников поручил взять меня на работу. Ушла я спустя 5 лет совершенно нормально, мирно, просто потому, что всегда мечтала о собственном деле. Но до сих пор мысленно благодарю Владимира Владимировича за то, что он помог мне стать эффективным руководителем, зарядил сумасшедшей и очень правильной энергией.

Работалось с ним трудоемко, но очень эффективно. И даже сейчас, как только я повесила его фото в кабинете, эффективность моей работы сразу повысилась. (Улыбается.)

Сейчас мы не поддерживаем контакт, но, безусловно, я слежу и за судьбой компании, и за его собственной. Общаюсь с теми, кто составлял костяк команды во время моей работы в «Глории Джинс». Мы встречаемся, обсуждаем, как поживает наш великий Владимир Владимирович. Все мои друзья и приятели, которые работали в компании, вышли из нее с позитивом и с таким же восприятием Владимира Мельникова. Все они стали либо успешными предпринимателями, либо высокооплачиваемыми топ-менеджерами. Вообще, я считаю: хочешь добиться успеха — иди к Владимиру Мельникову. Сильные личности рядом с ним реализуются. Он великий человек.

N: — Наличие таких гигантов, как Gloria Jeans и недавно пришедшая «БТК групп», осложняет ситуацию с кадрами? Ю.П.: — Приход «БТК групп» повлиял положительно: благодаря этому мы приобрели новый квалифицированный персонал. Они проводили обучение, готовили кадры для себя, но некоторые из этих людей в итоге пришли к нам. Вообще же, у нас очень стабильный штат. Подавляющее большинство работает в компании 5–7 лет.

Персонал — тема очень сложная. Даже когда у нас закрыты все вакансии, есть дефицит — креативных решений, продуктивной работы. Качество работы сотрудников, безусловно, отражает качество работы управленцев. Мы стараемся создавать все условия, чтобы люди работали максимально продуктивно. В штате компании — 320–360 человек. Эта цифра все время меняется. Есть сотрудники выходного дня. Часть персонала привлекается именно в высокий сезон. Это касается, в частности, продавцов. 

  Все учредители в нашем случае — также управленцы. Зоны ответственности  разделены. Я отвечаю за коммерческое подразделение, в которое входят логис­тика, IT, реклама и PR, бухгалтерия, сбыт, интернет-магазин, розничная сеть.Еще один учредитель — арт-директор компании, генератор идей, главный разработчик коллекции, управляет всеми производственными процессами.

N: — Как часто обновляются коллекции? Ю.П.: — В общей сложности каждый год их 5: зимняя, весенняя, летняя, осенняя и новогодняя. Планирование и выпуск ведутся в два этапа.

N: — Где вы закупаете сырье? Ю.П.: — В России закупаем немного. Разнообразия тканей и фурнитуры у нас нет.

Покупаем здесь пуговицы, молнии. Правда, после кризиса увеличили закупки внутри страны, предложений стало больше. С тканями, к сожалению, этого не случилось. Их в основном закупаем в Турции, Польше и Китае. Все контракты — долларовые, и кризис, конечно, сильно повлиял на себестоимость продукции. В ее структуре доля сырья — 40–50%. То есть себестоимость выросла на 40%, розничные цены увеличились на 22%, опт вырос на 17%. Это был максимум, чтобы остаться в рынке и сохранить конкурентоспособность.

Поставщиков чаще всего находим на выставке «Текстильлегпром». Отечественные производители в основном маленькие, они расположены по всей России.

N: — Какие каналы продвижения используете? Ю.П.: — Основной — размещение информации там, где сосредоточена наша целевая аудитория. Пытаемся договориться с роддомами, перинатальными центрами. Они интересны нам как место коммуникации с беременными.