«Готовимся многое перестраивать»
По словам главы холдинга «КМ-Союз» Евгения Каракушьяна, компания готовит к запуску обновленную торговую сеть, аналогов которой не существует; разработкой софта для проекта занимаются полсотни специалистов. С начала кризиса 2014 года совокупная выручка предприятий группы продолжала расти, по итогам этого года продажи могут превысить 7 млрд руб.
По данным президента холдинга «КМ-Союз» Евгения Каракушьяна, с начала кризиса 2014 года совокупная выручка предприятий группы продолжала расти, по итогам этого года продажи могут превысить 7 млрд руб. В экономически непростое время рост профильного направления — продаж оргтехники и офисных решений, — по мнению бизнесмена, обусловили репутация компании и наличие в штате дефицитных специалистов. На фоне общего роста финпоказателей ГК отрицательную динамику все же продемонстрировали розничные продажи цифровой и оргтехники, а также мебельный бизнес. Сейчас «КМ-Союз» активно осваивает гостиничное направление: холдинг строит отель 4* в историческом центре Ростова. Объект включен в программу подготовки к чемпионату мира по футболу 2018 года, размер вложений в строительство — более 300 млн руб.
N: — Насколько остро холдинг ощутил нынешний кризис? Е.К.: — Вообще-то, грамотный управленец всегда должен быть готовым к каким-либо непредвиденным обстоятельствам. Тем более в нашей стране, где часто что-то может произойти и повлиять на работу компании. У нас на стратегическом развитии холдинга очередное ослабление рубля не сказалось.
Конечно, обстановка поменялась. Изменился рынок, снизился доход наших клиентов. В группе сбавил обороты мебельный бизнес, снизились розничные продажи. Но в целом в 2015 году мы приросли, совокупная выручка составила около 6 млрд руб. По итогам этого года планируем рост на уровне 15–20%. По итогам 11 месяцев профильные компании уже показали рост на 15%.
N: — В одном из интервью N вы называли самым прибыльным мебельный бизнес, а самым интересным — логистический. Как обстоят дела сегодня? Е.К.: — Это не совсем так. Офисное направление всегда было для нас самым интересным. Основную часть выручки по-прежнему дают продажи цифровой и оргтехники. В общем по стране этот рынок не растет. Но если, например, продажи ПК падают, то спрос на интегральные процессы, затрагивающие серверы, сети, монтажные работы, ПО, стабильно высок. Потребность большая, грамотных специалистов мало. А у нас они есть. Сложности в экономике нам в определенном смысле на руку: компании 25 лет, мы с клиентами и партнерами хорошо знаем друг друга. В кризис все особенно боятся ошибиться при выборе партнера, а нам доверяют. И выбирают — благодаря репутации грамотных и порядочных. Среди клиентов сегодня особенно активны сельхоз- и военные предприятия, а также традиционно компании, оказывающие услуги связи, проектные и финансовые организации.
N: — Показывает ли динамику сервисное подразделение? Е.К.: — В текущей ситуации я предпочел бы видеть более интенсивный рост — на уровне 30%, но пока с начала года мы имеем 10%, хотя это соответствует нашему среднему плану. Сейчас новый молодой руководитель этого направления перестраивает работу совсем по другому принципу, чтобы системно охватить весь южный регион.
Вообще, наш профильный — офисный — бизнес стал очень мощным. Даже в рамках страны, по очередной рейтинговой оценке специализированного журнала CRN, мы вновь, но теперь с еще большим отрывом заняли общее первое место среди аналогичных предприятий по всей России. Сегодня практически ежедневно к нам идут контейнеры и грузовики с десятками тысяч наименований техники и комплектующих: номерные запчасти, детали и техника из Японии, корпуса для ПК, сделанные по нашим эскизам и чертежам в Китае (там дешевле их изготавливать), комплектующие и тонеры из Индии, бумага из Финляндии и Словакии и др. Сами в цехах мы собираем ежемесячно тысячи сертифицированных современнейших компьютеров, устанавливаем на них ПО последних версий, работая плотно практически со всеми вендорами, включая INTEL и MICROSOFT. Это уже, наверное, федеральный бизнес, и сейчас мы понимаем, что параллельно нам необходимо меняться еще и структурно. Готовимся многое перестраивать. В целом, речь идет об объединении существующих разрозненных предприятий в общую взаимовыгодную сеть. Участвовать в этом будут в том числе и сервисные центры. И работа, как я сказал, уже началась.
Вот, например, обслуживал такой центр определенную территорию. Скажем, Волгодонск, где на АЭС стоит сложный, дорогой аппарат. В Волгодонске держать высококвалифицированного и, конечно, высокооплачиваемого инженера невыгодно — только один аппарат его не окупит. Следовательно, надо завязывать все с центром и периодически его вызывать. А каждодневный профилактический контроль может осуществлять другой, менее квалифицированный специалист.
На сегодня у нас около тысячи дилеров по всему югу России, и многие из них хотели бы работать еще плотнее, получить некую франшизу. Но мы искусственно тормозим этот процесс: сейчас задача — доработка и отладка связей и разработка общих стандартов.
N: — Довольны ли вы работой магазинов SNR в Краснодарском крае, купленных в начале 2014 года? Е.К.: — Да, поскольку приобретение сети позволило нам определиться с положением в регионе. В сети SNR сохранили все семь магазинов, новых пока не открывали. В целом розничные продажи снизились. Но рынок вообще за год сократился на 10–15%. Поскольку мы и здесь все перестраиваем, то пока не ставим задачу наращивать продажи. Главное для будущего розничного сетевого построения — организовать четкое взаимодействие между подразделениями, отладить систему учета, логистику, провести оптимизацию.
Хотим сделать сеть, работающую по-новому. В перспективе будем наращивать число торговых точек. Развитие, разумеется, пойдет с юга.
Считаем, то, что мы делаем, близко к ноу-хау. Сегодня наши 50 программистов не успевают писать программы. А без ПО здесь не обойтись. Аналогов нет. Больше я пока не готов сказать.
В следующем году, надеюсь, начнем тестовую эксплуатацию на опытных точках.
N: — Насколько активны онлайн-продажи? Е.К.: — Розничные онлайн-продажи мы нарастили за 11 месяцев этого года на 30%. Это направление перспективно, так как удобно для клиента. Но и здесь есть свои недостатки: многие решения непросто вот так взять и выбрать, например домашнюю систему видеонаблюдения. Здесь необходимы консультации и проекты, без которых в ряде случаев не обойтись.
Интернет — это покупка хорошо знакомой или сильно раскрученной вещи.
N: — На каком этапе сейчас находится ваш новый проект — строительство гостиницы в центре Ростова? Е.К.: — В здании 3 корпуса: развлекательно-деловой с рестораном и конференц-залом и два жилых высотой 6 и 9 этажей. Шестиэтажный почти достроен, два других активно возводятся. Сейчас в построенном корпусе запускаем тепло: будем отапливать, чтобы вести отделочные работы зимой. Параллельно будем строить другие корпуса. Ввести весь объект в эксплуатацию рассчитываем в марте 2018 года.
Всего в отеле будет 64 номера. В отличие от первоначального проекта мы изменили категорию с 3* на 4*: этому соответствуют и расположение в историческом центре, и уровень предполагаемого сервиса, и номера, отделанные мрамором, шпоном и другими качественными материалами. Из-за этого вырос объем вложений в строительство, первоначально оцененный в 300 млн руб. Окончательная цифра пока не ясна. 230 млн руб. в сентябре выдал Сбербанк. Планируемый срок окупаемости — 8 лет.
Хотя поблизости и находится Don-Plaza 4*, но, как правильно сказал Андрей Демишин, мы друг другу не конкуренты: наш отель — маленький. Клиентов хватит и нам, и им.
В этот проект я привлек сыновей, которые учились, а затем и работали в Лондоне: настоял, чтобы они занимались «Альбионом». Благодаря их участию многое в проекте, конфигурации и отделке номеров изменилось.
В какой-то момент я настоял, чтобы дети вернулись в Россию и занялись семейным бизнесом. Ну, а чего это папа тут все делает, а они там умничают? Решил, пусть приезжают умничать сюда (смеется).
N: — Как развивается ваше сельхознаправление? Е.К.: — Сельхозбизнес в Ростовской области еще с советских времен был основополагающим; таковым он остается и будет всегда. У нас — одни из лучших земель и природных условий в стране, рядом порты и элеваторы.
На фоне ослабления рубля мы заметно приросли. Абсолютных цифр я вам не дам, но скажу, что рентабельность доходит до 30%. Всего у нас около 900 га в Азовском районе, 650 га из них мы обрабатываем сами.
Направление появилось в структуре группы чуть больше 10 лет назад. Довольно долго мы строили ангары, закупали технику, улучшали качество почвы. Сейчас основная инвестиционная фаза завершена. Одно из наших преимуществ — расположение земель: прямо на трассе. Наши ангары даже просят в аренду соседи, у которых, например, подъезды размыло после дождей. А у нас — асфальт, электричество, газ. Порт — в 8 км. Кроме того, выигрываем за счет качества зерна. Его покупают даже как семенное, для воспроизводства, а это в 1,5 раза дороже, чем обычное. Когда собираем урожай, превышающий судовые партии — от 3000 тонн, — стараемся самостоятельно отправлять пшеницу за рубеж. В последнее время основным рынком сбыта была Турция. Если получается меньше судовой партии, продаем урожай через посредников. Часто сотрудничаем с терминалом «Промэкспедиция» (региональный контрагент крупнейшего в стране зернотрейдера «РИФ». — N).
Также выращиваем подсолнечник, в последнее время занялись горохом. Семечку часто выгоднее продавать внутри страны. Здесь традиционно основные покупатели — «Астон» и «Юг Руси». Сказать, что с кем-то из них выгоднее работать, нельзя: предложения сопоставимы, они смотрят друг на друга.
Обрабатываем сравнительно небольшие объемы, но за качество работы регулярно получаем награды районной администрации. В перспективе я хотел бы увеличить площадь земель, но это не так просто: многие проявляют интерес к участкам в Азовском районе, цены высоки. Но вкладывать в них определенно есть смысл: только представьте — рентабельность на уровне 30%!
N: — Изменился ли спрос услуги ответственного хранения? Е.К.: — Территория логистического парка у нас большая. Сейчас там эксплуатируются более 20 тыс. кв. м складов, заполненных на 100%. И ежегодно, несмотря на кризис, мы вводим новые склады. Через 2–3 месяца, например, готовимся ввести склад на 1,5 тыс. кв. м. Причем арендатор на него уже есть. Наши преимущества — порядок, хорошая обслуживающая команда, охрана: собачки, люди подготовленные. Мощный генератор включается моментально, если отключается энергия. Это позволяет клиентам избежать потерь, и доплаты за услугу мы не берем. Равно как и за внешнюю охрану, а она — везде по периметру. Вообще, у нас чистая территория, светло, тепло, удобный подъезд. Если приходит транспорт, водители могут там переночевать. Елочки горят к празднику, бордюры выкрашены. Людям важно это все. При увеличении собственных затрат мы практически не изменили цены для клиентов. Идем навстречу, жертвуем маржой. Всегда ищем компромиссы, но в ноль, конечно, не работаем.
Рентабельность этого бизнеса — не меньше 20%, то есть окупаемость в течение 5 лет. Теплые склады окупаются чуть дольше, холодные быстрее.
Я бы достраивал склады активнее, если бы параллельно не строил «Альбион».
N: — Продолжаете ли инвестировать в развитие транспортной компании? Е.К.: — Вкладываем в оптимизацию парка. Продаем старые — от 10 лет — машины и покупаем новые. Работаем со Scania и Volvo. Всего у нас около 30 автомобилей.
Раньше этот бизнес был низкорентабельным: было много нарушений — воровства бензина, запчастей и пр. Мы ввели новые технологии — учета использования горючего, мотивации персонала и пр. Машины по-прежнему ходят за рубеж, но в то же время становится больше поездок на Урал и за Урал — у этих заказов хорошая рентабельность. Диспетчерская служба стала грамотнее работать. Еще одно нововведение — это то, что машины могут теперь уходить на несколько месяцев, а не просто туда и обратно по заранее известному маршруту. По ходу движения диспетчерская служба обеспечивает водителям загрузку.
N: — Вы упомянули о сокращении продаж мебели. Согласны ли вы с участниками рынка, которые утверждают, что при общем падении высокий ценовой сегмент проседает в последнюю очередь? Е.К.: — Прошлый год мы отработали на уровне 2014 года. В этом, вероятно, будет 15%, таковы итоги 11 месяцев, но с учетом того, что весь российский рынок упал на 50%, результат неплохой. Часть продаж осуществляется в кредит или с рассрочкой платежа. Клиентам также очень важно, чтобы мебель была в наличии. А у нас и хороший склад, хорошая выставка. Несмотря на это, продолжаем оптимизацию — в Краснодаре салон занимал более 3000 кв. м арендованной площади, мы сократили ее примерно до 600. Рентабельность повысилась.
Из крупных компаний наш главный конкурент, пожалуй, АР Home. Высока конкуренция со стороны маленьких студий. Такие, например, работают в «Миллениуме» на Текучева. У них мало образцов, нет склада. Эти компании работают с маленькой выставкой, определенным количеством каталогов и без особых гарантий, нередко отправляют клиентов к нам — посмотреть вживую, обещая продать товар по более низкой цене. Мы же дорожим именем, выполняем все обязательства перед клиентами. Это наше конкурентное преимущество.
Думаю, еще года 3 о восстановлении мебельного рынка можно не думать. Ситуация будет примерно такой же, как и сейчас.
N: — Как сегодня строятся отношения холдинга с банками? Е.К.: — Сейчас Сбербанк — наш единственный партнер. Мы давний и надежный заемщик. У нас огромные обороты и залоги, в том числе земля и недвижимость. Считаю, что получить средства нетрудно, если есть грамотные идеи и проекты. Работаем по очень хорошей ставке, одной из лучших (улыбается).
N: — Продолжаете финансировать Музей истории техники в центре Ростова? Е.К.: — Конечно, там еще много чего хочется сделать. Но этот проект затратный, и в текущей ситуации мы не много дополнительно вкладываем. При этом работает сайт, мы ввели кое-какие сувениры. В награду нам уже исписаны несколько книг отзывов. И в них — просто великолепные слова. Люди, к сожалению часто только гости города, идут и не ожидают увидеть такое. Много иностранцев, они в шоке. Это японцы, китайцы, а также итальянцы, финны и другие европейцы.
