«Есть тренд. Так почему бы ему не следовать?»

ГК «Хорошие рестораны» готовится открыть бургер-бар на ул. Береговой; его руководителем стал совладелец АН «Парус» Марк Котляр. С запуском заведения в компании рассчитывают расширить круг клиентов — за счет любителей бургеров и тех, кто проводит время на набережной. По словам соучредителей ГК Вадима Кисляка и Романа Панченко, на посещаемость других заведений группы, действующих в сегменте middle-up, кризис не повлиял, но заставил рестораторов сократить маржу.

N: — За последние два года вы закрыли наиболее демократичные из заведений группы: «Елки-палки», бар «Валерий Чкалов»; из состава группы вышла и кофейня в Новочеркасске. Кризис подтолк­нул к оптимизации? Р.П.: — Скорее, объективные обстоятельства. «Валерий Чкалов» и «Елки-палки» действительно закрылись, новочеркасский «Оранж кофе» был продан, но связано это не с кризисными явлениями. Эти события — эволюционные. С «Елками-палками» закончился договор, а новые условия делали сотрудничество невыгодным.

В.К.: — «Оранж кофе» мы продали как бизнес, в том числе потому, что управление им на расстоянии было неэффективным, да и текущим целям и задачам компании он не вполне соответствовал. Вообще, Новочеркасск — город с не лучшими экономическими показателями и не самой высокой покупательной способностью. Кроме того, первоначально проект был сетевым, а затем остался единичный объект — эффективность работы снизилась и по этой причине.

N: — Получается, сейчас все ваши заведения работают в сегменте «премиум»? Р.П.: — Правильнее его назвать сегментом middle-up.

N: — Благодаря открытию Red Burger Bar вы выйдете за пределы этого сегмента? Ведь, как правило, фастфуд — это доступная еда... Р.П.: — Нет, наша новая бургерная не будет фастфудом. Фастфуд — это то, что вы получаете в ресторанных двориках, на фуд-кортах торговых центров либо у отдельных операторов, которые на этом специализируются, — KFC, McDonald’s и пр. Даже SUBWAY — это не фастфуд, а формат fast-casual: вы едите очень популярный продукт, который приготовлен из качественного сырья и не стоит запредельно дорого.

В.К.: — В новом заведении стоимость бургера составит 350–400 руб., вместе с напитком средний чек будет 500–600 руб. Это сегмент middle.

N: — Почему для нового проекта был выбран именно такой формат? Р.П.: — Бургеры — это новый кулинарный тренд. Так почему бы ему не следовать? Тем более что в Москве и других столицах этот формат активно и успешно развивается.

В.К.: — Это и мировой тренд, который пришел к нам с некоторым опозданием. Одна из главных лакмусовых бумажек нашей индустрии — Лондон. Конечно, тенденции приходят сюда не в чистом виде, и одна из наших задач — адаптировать концепции и трансформировать проекты в соответствии с потребностями нашей аудитории в Ростове.

N: — Вы делаете этот проект для существующей аудитории группы компаний? Р.П.: — Мы рассчитываем расширить ее за счет тех людей, которые будут проводить свободное время на набережной, а также за счет любителей бургеров. Red Burger Bar, как и «Пирс», — это сезонный проект, рассчитанный на работу в теплое время, с мая по октябрь.

N: — В чем отличие вашего заведения от аналогичного проекта Дмитрия Нечаева — Burger & Smoke? В.К.: — Мы работаем в разных сегментах: отличаются сам продукт, категория заведения, цены. Это не значит, что один продукт лучше другого, просто у нас разные аудитории и разные подходы.

Р.П.: — В Ростове есть еще бургерные: Burger King, McDonald’s и еще куча мест, где продают бургеры. Для нашего продукта места вполне достаточно.

N: — В каком качестве вы привлекли совладельца агентства недвижимости «Парус» Марка Котляра? Р.П.: — Он — управляющий бургерной, будет работать в компании на постоянной основе. Мы не считаем, что рискуем, сделав такой выбор. Наш бизнес предполагает участие людей, которые очень любят общаться. А все компетенции, связанные с управлением рестораном, достаточно легко нарастить. Марк — медийная персона, его хорошо знают в городе, что тоже во многом определит количество гостей.

В.К.: — Это же определяет его ценность на позиции управляющего данным проектом.

Р.П.: — Сейчас Марк проходит дополнительную подготовку: например, изучает работу систем внутреннего учета в ресторане. А коммуникационным секретам, я думаю, он и сам нас может научить.

В.К.: — Что касается закупок, работы кухни и прочих технологических процессов, то для этого в компании есть отдельные службы, которые этим занимаются. И сырье, и производство продуктов напрямую с работой управляющего заведением не связаны.

N: — В начале года Марк Котляр рассказывал в интервью о стагнации рынка недвижимости и о том, что выступления в клубах превратились для него из хобби в источник дохода. Что на фоне изменения экономической ситуации и введения санкций пришлось менять вам? Р.П.: — Даже в кризис наша аудитория неизменна, и главная задача — дать ей сервис и качество, лучшие, нежели в докризисный период. Кстати, именно поэтому мы не оптимизировали штат, а наоборот, дополнительно набрали персонал.

В.К.: — Посещаемость заведений не снижалась. Единственное изменение, которое коснулось нас, — это увеличение себестоимости блюд. Подорожание было существенным: на 30–100%, а иногда — и на 200%.

Р.П.: — До сих пор никто не может заменить итальянские и французские сыры, а также импортную салатную группу. Цена на лосося выросла в 2–3 раза — мы вынужденно увеличили использование форели.

В.К.: — Основные продукты, попавшие под санкции, поднялись в цене. Не только из-за курсового роста, но также из-за сложностей, возникших в логистике. Однако как вода находит отверстия в любой поверхности, так и логистические компании находят лазейки: в законодательстве, на таможне, при взаимодействии с другими контролирующими органами. До нас продукты все равно доходят — тем или иным образом. В конце концов, открываются совместные предприятия, налаживаются поставки из стран, не попавших под санкции.

N: — Как эти изменения отразились на ценах в меню? Р.П.: — Нет, мы старались не поднимать их. Средний чек в заведениях группы — от 800 до 1600 руб.

В.К.: — С началом кризиса мы практически не меняли цены, а потери компенсировали за счет снижения маржи. Тот уровень цен, который был и есть в наших заведениях, оптимален и оправдан. И даже снизившаяся маржа нас вполне устраивает.

N: — Планируете ли открытие новых заведений в течение ближайшего года? В.К.: — Мы по-прежнему ограничены рынком недвижимости: подходящих площадок очень мало. Хотя рынок недвижимости, безусловно, изменился, он сжимается, собственники стали более сговорчивыми.

Безусловно, мы постоянно мониторим рынок, вынашиваем идеи. Они связаны с разными кухнями, за исключением очень уж узких и экзотических: например, мы точно не видим себя в проекте с индийской или бразильской кухней. До конца года мы намерены открыть еще один объект, но конкретные планы пока раскрывать не готовы.

Среди идей для новых ресторанов — классическая итальянская кухня, а также традиционные продукты СССР, Кавказ в любых своих проявлениях, узбекская кухня и пр.

И кстати, инвестиции здесь — вопрос вторичный. Мы достаточно сильные, опытные, проявившие себя операторы. Сейчас для нас первостепенна концепция, затем — подбор площадки, и только после — поиск средств. Конечно, у компании есть сложившийся пул стабильных партнеров, но концепция и локация для нас по-прежнему на первом месте, а наличие инвестиций — уже потом.

Вместе с инвесторами мы являемся совладельцами каждого из заведений группы.

N: — Используете ли заемные средства? В.К.: — Привлечение банковских займов для нового ресторанного проекта — вещь сложная: сегодня рестораторы не входят в группу наиболее желаемых клиентов для банков. Такие случаи в практике есть, но они единичны. В основном речь идет о дофинансировании проектов. Также мы привлекаем банковские средства на пополнение оборота или на решение оперативных задач. Среди постоянных партнеров — ФК «Открытие» и Газпромбанк.

N: — Ранее вы говорили о средней окупаемости проекта на уровне трех лет. Этот показатель изменился в кризис? В.К.: — Нет, мы по-прежнему ориентируемся на этот срок. Хотя в нашей группе есть примеры и более оперативного возврата инвестиций.

N: — Размер вложений в новый ресторан, названный ранее, — от 20 млн руб. — также остался неизменным? Эта цифра актуальна, если говорить о новой бургерной? В.К.: — Red Burger Bar не классический пример наших вложений. Помещение, в котором создан проект, у нас в собственности, к тому же в сезонный продукт вкладывать большие деньги бессмысленно.

N: — Как решаете проблему недостаточной квалификации персонала? В.К.: — Проблема не столько в отсутствии подготовительной базы, сколько в головах. Основная единица в ресторане — это официант, а в России это не профессия, скорее, вариант приработка для молодежи. Наше решение — больше платить, создавать комфортные условия труда и регулярно заниматься набором.

Когда человек понимает, что, будучи официантом, может зарабатывать больше, чем при работе менеджером или техническим специалистом, это стимулирует. Надолго в команде остаются люди общительные и доброжелательные по своей природе.

У нас разработана сложная система материальной мотивации: в ней используются прогрессирующие процентные ставки, бонусы и многое другое. Важны и внутренние коммуникации, микроклимат в самой компании. Кто эффективно и долго работает в компании, тот обычно и получает больше. Всю систему материальной и нематериальной мотивации контролирует и поддерживает наш HR-отдел, сторонних консультантов не привлекаем.

N: — Открывая ресторан «Онегин Дача», вы говорили о расширении предложений для клиентов с детьми. Как развивалась эта идея? Р.П.: — Примерно 1,5 года назад мы создали в заведении временный детский клуб, провели ряд мероприятий. Сейчас мастер-классы для детей проходят в «Белуччи». Но это только один из многочисленных инструментов для повышения лояльности гостей.

В каждом заведении работают программы: акции, сезонные предложения, закрытые мероприятия для гостей. Над этим работает целый отдел.

Особенность нашей аудитории в том, что клиенты «Хороших ресторанов» — люди, для которых акции из серии «3 по цене 2» значат в несколько раз меньше, чем, например, поздравление с днем рождения с комплиментом от заведения.

В.П.: — Наших гостей стимулируют качество услуг и блюд, их комфорт, а также атмосфера места, которое они посещают.

N: — В кризис часть игроков ресторанной индустрии города ушла с рынка. Стало ли вам проще работать в этом смысле? В.К.: — Стало проще с той точки зрения, что ценность профессионального подхода стала выше.

Р.П.: — С рынка исчезли многие случайные игроки — он стал более цивилизованным, общий уровень повысился. Люди четче увидели разницу между качественным и некачественным продуктом — и проголосовали рублем.

N: — Кто ваши основные конкуренты? В.К.: — В нашей категории мы не видим для себя прямых конкурентов, косвенные же — это все те, кто работает на рынке общественного питания и индустрии развлечений. Безусловно, есть внутренние критерии оценки нашего места на рынке, есть анализ основных бизнес-показателей компании.

Конечно, в Ростове есть куда пойти и помимо «Хороших ресторанов». И это правильно, рынок должен быть разнообразным. Но это будет совсем другое предложение, либо другая ресторанная категория, либо принципиально иное направление в плане кухни.