Донская компания увеличивает производство холодильников в ДНР
По словам Олега Коломейцева, директора по развитию донского торгово-производственного холдинга «Диорит», в этом году завод «Донфрост» в ДНР увеличит выпуск холодильников до 200 тыс. единиц. Летом завод был включен в реестр участников свободной экономической зоны. В компании рассчитывают, что преференции от государства позволят реализовать новый проект по производству морозильных ларей и нарастить объемы производства более чем в два раза.
Сегодня более 60% выручки «Диорита» приходится на собственные марки Nordfrost и Hiberg. Бытовую технику под этими марками компания производит на заводе «Донфрост» в Донецке и заказывает на предприятиях Китая. Производство «Донфрост» растет несмотря на то, что спрос на холодильники в России сокращается. Проблемой для отечественных производителей холодильников остается высокая зависимость от импортных комплектующих и дороговизна заемных средств, привлекаемых на развитие производства при сохраняющейся высокой конкуренции со стороны Китая, где господдержки больше, а себестоимость производства ниже. В этом году премиальный бренд Hiberg расширил свое присутствие на рынке, сегодня он представлен в крупных федеральных сетях благодаря уходу многих премиальных брендов из России.
N: — Что происходит с продажами бытовой техники и электроники в этом году?
О.К.: — Многие операторы рынка отмечают общий спад продаж. Почему именно в 2023 году потребительский спрос упал — не совсем понятно. Вроде бы идут значительные финансовые вливания в экономику, есть инфляция, увеличение ключевой ставки ЦБ косвенно говорит о плавной девальвации. В такой ситуации, как правило, продажи растут, но в данный момент этой тенденции не наблюдается. К примеру, в марте 2022 года, когда курс доллара рос, спрос на бытовую технику был одним из самых больших за последнее десятилетие.
Снижение объемов производства в первом полугодии отмечали большинство производителей холодильной техники. Наше предприятие по производству холодильников в Донецке «Донфрост» находится в иной ситуации: у нас не было падения ни в 2022 году, ни в 2023-м, потому что с 2016 года (тогда холдинг «Диорит» взял под управление завод холодильников «Норд» в ДНР. — N) мы еще не вышли на объемы, которые могли бы насытить рынок нашей продукцией. Мы в большей степени зависим от внешних факторов: от общей ситуации в Донецке и вокруг него. Сейчас многие удивляются: как вы можете работать в таких условиях да еще ежегодно наращивать объемы производства? Да, мы работаем, но у нас много проблем, и основная — кадровый дефицит. Многие покинули Донецк, ведь жить в напряжении многие годы очень тяжело. Во всей республике отмечается нехватка кадров.
N: — Расскажите, как было принято решение вашего прихода на «Норд»? Ведь ситуация в Донецке к тому времени уже была непростой.
О.К.: — История наших взаимоотношений с заводом началась в далеком 1994 году, с 1996-го мы стали его эксклюзивным представителем в РФ. У нас были совместные бизнес-проекты по модернизации производства, по разработке новых модельных рядов, по приведению продукции предприятия к мировым стандартам. Представители холдинга входили в технический совет завода, и ни одно серьезное решение не принималось без нашего участия. Мы знали возможности предприятия, знали коллектив, а коллектив знал нас. В 2016 году завод перешел под наше управление. Помню, на совещании генеральный директор холдинга «Диорит» Игорь Викторович Сидоркин сообщил, что поступило предложение взять завод под наше управление и запустить его (к тому моменту предприятие уже не работало), спросил мое мнение. Все понимали, что рынок продаж продукции ограничен только территориями РФ, ДНР и ЛНР. Я ответил, что по всем учебникам по управлению производственными процессами запуск производства на 1/3 от его проектной мощности — это утопия, но мне нужно время, чтобы я все посчитал. Но буквально через пару часов он вызвал меня и сказал: «Ничего считать не нужно, я принял решение, запускаемся». Все понимали, что прибыли не будет, будут убытки, нам дали два года на вывод предприятия на безубыточную работу. Первоначальный бизнес-проект, предоставленный прежним руководством завода, предполагал ежемесячный выпуск 10 тыс. ед. продукции при штате работников 900 человек. Наши расчеты показали, что при таком плане мы никогда не выйдем на точку безубыточности, нужна глубокая модернизация производства и системы его управления. Был разработан план поэтапной модернизации, который получил название «Завод под одной крышей», и были утверждены три его этапа, расписанные буквально по месяцам. Огромный вклад в реализацию данного проекта внес весь коллектив завода, в том числе его новый директор Константин Геннадьевич Климов. В кратчайшие сроки была изменена базовая конструкция холодильника с максимальной унификацией узлов и агрегатов, произошло укрупнение производственных участков, вместо 14 цехов появилось три производства, была оптимизирована внутренняя логистика технологического процесса, наши специалисты доработали и внедрили новую систему учета и управления производственными процессами на платформе 1С УПП. Уже на следующий год штат из 750 человек смог изготавливать до 15 тыс. единиц техники в месяц. Все это время мы вынуждены были постоянно что-то дорабатывать, улучшать, чтобы поднять качество выпускаемой продукции и повысить рентабельность производства. При этом конкуренцию на рынке РФ никто не отменял, никто не делал нам никаких преференций, хотя мы находились в более сложных условиях, чем другие производители в России. И уж тем более чем производители в других странах.
В конце 2016 года правительство РФ отменило нулевую пошлину на продукцию, которая производилась в ДНР и ЛНР. И предприятия республик были вынуждены платить пошлины, как за импорт из других стран мира, пошлина для нас составила 12%. Тогда в республиках остановились многие предприятия. Мы в тот период работали с большими убытками, над нами нависла реальная угроза потери наших инвестиций, вложенных в запуск предприятия.
Мы стучались во все двери, объясняли, что в таких условиях мы долго работать не сможем, что у нас и так сложная логистика, а затраты на газ и воду обходились нам дороже, чем нашим конкурентам. Но мы пережили это сложное время, летом 2017 года пошлины отменили, и нам, и другим предприятиям республик стало легче.
В 2018 году мы с директором «Донфрост» Константином Геннадьевичем Климовым посетили лучшие предприятия КНР по производству холодильной техники. Китайским партнерам трудно было нам отказать, с ними у нас сложились очень добрые отношения в процессе совместной работы по параллельным программам как с заказчиком бытовой техники. После этой поездки мы посмотрели другими глазами на наш завод и определили план первоочередных мер, который можно реализовать.
Мы запустили новую линию окраски, купили новую китайскую роботизированную линию по изготовлению дверей, большое количество литьевых форм, вакуум-форм и другой технологической оснастки. Это позволило нам сделать абсолютно новый холодильник и полностью обновить модельный ряд.
Все эти годы мы не имели никаких преференций по отношению к другим производителям холодильников в России. Более того, сложная логистика и работа в прифронтовой зоне создавали дополнительные сложности, которые негативно влияли на себестоимость выпускаемой продукции. Но мы работали и развивались. В модернизацию производства было инвестировано более 120 млн руб.
Недавно «Донфрост» получил статус участника свободной экономической зоны (в июне текущего года был принят федеральный закон о создании свободной экономической зоны на территории присоединенных республик. — N). Думаю, что наше государство понимает, что развитие таких предприятий, как наше, идет на пользу региону: мы создаем рабочие места не только у себя. Благодаря работе «Донфрост» в ДНР работают смежные предприятия, которые выпускают комплектующие для наших холодильников: электропровода, стеклянные полки, стальную проволоку и ленты, химические концентраты, печатную продукцию и т. д. Увеличение объемов промышленного производства, создание новых рабочих мест на новых территориях стабилизирует ситуацию в регионе и ускорит процесс интеграции их в РФ .
N: — Каких преференций вы ожидаете в свободной экономической зоне?
О.К.: — Мне бы очень хотелось, чтобы при разработке преференций использовался опыт других стран, который оказался наиболее эффективным, в частности опыт Китайской Народной Республики. При каждом посещении заводов данной страны я удивляюсь темпам их развития. Мы очень сильно отстаем, и нужно не стесняться признавать это, учиться у них добиваться результата. Беспроцентные кредиты на приобретение производственного оборудования — и если оно импортное, то еще и освобождение от уплаты пошлин, — очень помогут развитию производства и его модернизации под новые, более совершенные технологии. Пример тому — китайская компания Midea. При посещении одного из их предприятий я увидел там абсолютно новую и очень дорогостоящую производственную линию, которая появилась в очень короткие сроки. Я спросил у одного из руководителей об источниках финансирования покупки оборудования. Он сказал, что государство дает кредит под 0 процентов и может уменьшить размер обязательств по кредиту параллельно с ростом налоговых поступлений в бюджет, связанных с работой новой линии. Отмечу, что концерн «Мидея» — это частная компания. Государство в Китае постоянно стимулирует развитие промышленного производства, независимо от формы собственности предприятий. Власти понимают: жесткая конкуренция в мире в рамках ВТО диктует свои правила игры, нужно постоянно быть в тренде, чтобы не допустить технологического отставания от конкурентов и не потерять свою долю рынка.
Сегодня мы рассматриваем вариант расширения линейки продукции «Донфрост» — в планах запустить производство ларей. Но это должно быть современное производство, которое позволило бы выпускать конкурентоспособную продукцию. Для его запуска нужны значительные инвестиции, но кредиты под 15% в сегодняшних условиях экономически необоснованны. Такая стоимость кредитов ненормальна, особенно для инвестиций в производство, да еще и в ДНР, где риски значительно выше. Такой подход не позволяет нам конкурировать в мире, особенно с заводами КНР. Рассчитываем, что статус участника СЭЗ поможет нам привлечь средства на более выгодных условиях и запустить новое производство. Площадка с технологической инфраструктурой на территории завода уже есть и ждет своего часа.
N: — Почему решили выпускать морозильные лари?
О.К.: — С точки зрения рынка организовать производство ларей — самый логичный шаг: ларь занимает большой объем при невысокой цене, он менее технологичен, чем холодильник. Затраты на логистику составляют значительную долю в стоимости импортированной продукции. Поэтому именно ларь — та техника, которую выгодно производить в России, а не импортировать.
N: — Когда-то завод «Норд» выпускал газовые плиты, это производство сохраняется?
О.К.: — Нет, на рынке газовых плит высокая конкуренция как со стороны Турции, так и со стороны наших производителей. Кроме того, это сокращающийся сегмент рынка. Полностью газовые плиты сегодня используются все меньше и меньше, им на смену пришли варочные панели и духовые шкафы.
N: — Сколько холодильников сейчас выпускает «Донфрост»?
О.К.: — На этот год план — 200 тыс. Мы запустились в сентябре 2016 года и произвели в том году около 30 тыс., во второй год мы подошли к 70 тыс., потом — 115 тыс. и т. д. Каждый год мы наращиваем производство. В перспективе планируем выпускать 450-500 тыс. холодильников. Мировая практика показывает, что заводу, который выпускает меньше 500 тыс. холодильников, сложно конкурировать. Сегодня в России конкуренция на рынке холодильников очень жесткая. При вступлении в ВТО импортная пошлина на ввоз холодильников в Россию сократилась с 30-35% до 12%, после чего отечественных производителей очень сильно потеснили производители из Китая и Турции как прямым импортом, так и производством на территории РФ, в том числе и в СЭЗ Татарстана.
Тот же Китай для стимулирования своего экспорта часто прибегает к перераспределению своей прибыли между рынками. Приведу пример: условно себестоимость холодильника составляет 100 долларов. В Китае его продают за 140 долларов, а на экспорт холодильник поставляется по цене 90 долларов. Я лично видел, что одни и те же модели холодильников в Китае стоят дороже, чем у нас, на 25-30%. Это практика применяется по отношению ко многим группам товаров. Кондиционеры, автомобили — то же самое. Государство стимулирует экспорт. Поэтому нашим предприятиям приходится тяжело. Лет пять назад сложилась критическая ситуация для наших производителей холодильной техники. Совместно мы выходили на наш Минпромторг с просьбой о помощи, которая заключалась бы в повышении импортной пошлины до уровня хотя бы 20-25%, или рассмотреть ряд преференций по импортным пошлинам на ввозимые нами материалы для производства холодильников в РФ. Так ни к чему и не пришли. Нам помогла ситуация, которая сложилась во время пандемии. Сильно выросли тарифы на логистику, что помогло нам конкурировать с импортом из Китая. Кроме того, девальвация национальной валюты дает возможность развивать отечественные заводы, повышая их конкурентоспособность.
В процессе наших споров с Минпромторгом у меня сложилось впечатление, что там нет четкого понимания приоритетов. В маркетинге есть концепция "четырех Пи" (4P). Первое — качественный продукт (product), второе — цена (price), третье — дистрибьюция, то как представлен товар в разных каналах сбыта (place), и только четвертое — маркетинговое продвижение (promotion). По мнению специалистов из Минпромторга, четвертый фактор является основополагающим. Вы, говорят, плохо рекламируете свою продукцию, поэтому есть проблемы с продажами. Но как так?! Это только четвертый по значимости фактор, главное — хороший продукт и низкая его себестоимость! А себестоимость — это уровень производства, уровень технологий, современные оборудование, материалы и т. д. Я не понимаю, почему мы вынуждены импортировать многие компоненты для производства холодильников — пентаностойкий полистирол, качественный АБС-пластик, пенополиуретановую систему и т. д., это ведь производное от нефтепродуктов! Нефть и нефтепереработка — основа нашей экономики, но технологически и в этом сегменте мы отстаем от развитых стран мира. Все отечественные заводы холодильников завозят сырье и материалы из Турции, Китая, при этом платят импортную пошлину. Одна надежда на то, что текущая ситуация в стране подтолкнет предприятия нефтехимической промышленности РФ расширить ассортимент и обеспечить заводы, производящие холодильную технику, отечественным сырьем. Сейчас появляются новые материалы, которые мы используем в своем производстве, в частности армлен, но это капля в море.
В начале 2022 года сложилась ситуация, когда нам нужно было в короткие сроки заместить европейских поставщиков сырья и материалов и изменить маршруты доставки. Были провальные март, апрель, май 2022 года, но мы удержались и к середине года ситуацию поправили. В любом случае нам нужно стремиться к тому, чтобы обеспечивать собственные производства сырьем и материалами, произведенными в России.
N: — Что еще вы покупаете за рубежом помимо пластиков?
О.К.: — Проще назвать то, что у нас есть: металл мы покупаем в России, стекло для полок, есть несколько видов полистиролов, которые поставляет «Сибур», полиэтилен, стальную и алюминиевую трубу, гофроупаковку, часть красителей и концентратов. И то основные компоненты порошковой краски завозим из Турции. Компрессоры — это только Китай либо Бразилия. В феврале прошлого года наши компрессоры, которые плыли из Китая, оказались, по мнению экспертов Евросоюза, продукцией двойного назначения, и шесть контейнеров у нас конфисковали и отправили в Бельгию, чтобы там утилизировать. Хорошо, что нам помогли наши зарубежные партнеры, они выкупили наши компрессоры и потом нам же перепродали, изменив схему логистики. Такая была история, после которой пришлось срочно менять маршруты доставки импорта.
N: — По вашему мнению, в России можно наладить свое производство компрессоров? И нужно ли это делать?
О.К.: — Я думаю, нельзя, потребность нашего рынка — около 3 млн в год, а точка безубыточности на данный вид продукции, по моим данным, около 8-10 млн в год на современном оборудовании. Я видел такие заводы в Китае — это очень высокотехнологичное производство с большим количеством роботов. Как вариант, можно было бы на базе завода в Барановичах, входящего в структуру «Атлант», создать совместное предприятие с одним из китайских производителей с ориентацией на рынок России и Европы, но пока это не актуально. Поэтому на сегодняшний день альтернативы китайскому компрессору у нас нет и, думаю, в ближайшей перспективе не будет.
N: — Расскажите, с какими проблемами логистики вы столкнулись, как их решали?
О.К.: — Старые маршруты оказались закрыты, маршрутная карта очень сильно изменилась, пришлось задействовать железную дорогу. По нашей инициативе в правительстве Ростовской области проводилось совещание по данному вопросу, его вел заместитель губернатора Виктор Гончаров. На нем присутствовали руководители СКЖД, «Трансконтейнера», представители из администрации области, от бизнеса были мы и представители от «Глории Джинс», у которых, как и у нас, возникли проблемы с логистикой. Помню, выступил руководитель СКЖД и сообщил, что если за данный период в 2021 году Ростов-Товарный принял всего 2 состава с контейнерами, то к маю 2022 года — более 50. Это был очень сложный этап — переключить маршруты из Европы на Восток. РЖД оказались не готовы к такому повороту событий. Но постепенно ситуация стала выравниваться. Крупные логистические компании помогли расширить возможности ж.-д. переходов, увеличив их пропускную способность, усилились штатно и организационно станции приема контейнеров, появились прямые маршруты автоперевозок из Китая и Турции, с горем пополам с этим справились.
N: — До недавнего времени «Диорит» заказывал в Китае и Турции технику под несколькими собственными брендами — Baff, Avex, сейчас остались Hiberg и Nordfrost. Почему?
О.К.: — Мы выпускаем технику под своими брендами с 2012 года. Тогда по этому пути пошли многие торгующие компании, во-первых, для того, чтобы расширить свой ассортимент, а во-вторых, развитие собственного бренда было новой ступенью расширения бизнеса. На протяжении многих лет работы с предприятиями Китая и Турции мы провели селекцию и остановились на лучших из них, которые могли бы удовлетворить потребности нашего рынка в качественной продукции. В прошлом году было принято решение остановиться на двух брендах — Hiberg и Nordfrost — и разделить продукцию под этими брендами по ценовому сегменту. Под брендом Hiberg представлена продукция премиум-сегмента, она производится на самых современных предприятиях Китая и изготавливается из самых дорогих и качественных комплектующих. Продукция под этим брендом не уступает продукции, представленной на рынке под А-брендами, потому что зачастую производится на тех же заводах. Бренд Nordfrost — это марка, под которой мы производим собственные холодильники и морозильники. Он узнаваем, его знают все операторы рынка, а для бренда узнаваемость — это главное. Сейчас мы расширяем его линейку: теперь под ним продается не только продукция, которая выпускается в Донецке, но и та, которую мы завозим из Китая: недорогие сплит-системы и лари.
N: — Снижение спроса в этом году отразилось на продажах ваших собственных марок?
О.К.: — Этот год в целом удачный для обоих брендов. Продажи Nordfrost сегодня определяются не столько спросом на рынке, а в большей степени нашими возможностями производства, да и отложенный спрос из-за дефицита прошлого года, вызванного проблемами, связанными с логистикой, позволил нам увеличить продажи.
Продвижению продукции Hiberg помогло то, что ушли многие премиум-бренды с рынка РФ. Да, они завозятся по параллельному импорту, но их стало меньше. Поэтому Hiberg смог расширить свое присутствие. Сегодня он представлен в крупных федеральных сетях, одно из знаковых событий этого года — мы открыли бренд-магазин Hiberg.
N: — Будете развивать сеть?
О.К.: — Пока это больше имиджевый проект, дальнейшее развитие будет зависеть от его экономических показателей. Надо учитывать, что сегодня значимость витрины в офлайн снижается. Идет очень интенсивный рост продаж через электронные торговые площадки. Есть негативная практика по созданию бренд-магазинов — помните магазин LG в Ростове? Его давно уже нет. Все-таки для того чтобы точка продаж была полноценной, нужен достаточный ассортимент или бренд уровня Apple. Рост продаж техники Hiberg на юге России обусловлен его достаточной узнаваемостью, хотя он очень хорошо продается и в московском регионе. Там высокий спрос на технику в дорогом сегменте, покупатели ценят такие фишки, как холодильник с четырьмя дверями, винный бар в холодильнике и т. д.
N: — В общем объеме выручки холдинга какую долю занимают продажи под собственными марками, а какую — продажи сторонних марок?
О.К.: — Более 60% — собственные марки. Завод «Донфрост» выпускает продукцию не только под одноименным брендом, но и под собственными брендами торговых сетей.
N: — Какие точки роста вы видите для «Диорита» сегодня?
О.К.: — Тяжело развивать бизнес, который сильно зависит от сторонних производителей. Да, мы выбирали перспективные бренды и их продвигали. Но любой производитель понимает, что такие, как мы, прокладывают ему дорогу на рынок РФ. Например, через нас на отечественный рынок заходила турецкая компания Beko. Постепенно они набрали силы, окрепли, и сейчас это очень крупный самостоятельный оператор российского рынка, купили завод «Индезит» в Липецке, есть свое производство во Владимирской области, в Киржачах. Аналогично в 2012-2013 годах в Россию пришла китайская компания Hisense. Это крупнейшая компания с оборотом около 15 млрд долларов в год. Мы были их единственным дистрибьютором в России, сегодня у них уже есть свое представительство в Москве. Напомню, уже много лет Haier выпускает свою продукцию в СЭЗ Татарстана, недавно там же построила свой завод Midea. Думаю, что этот тренд будет продолжаться. Все по учебнику по политэкономии — любой капитал стремится к монополизации. Небольшие компании будут вынуждены уйти с рынка, уступив его более крупным. Поэтому для нас фактор собственного производства очень важен. Многие торгующие организации побаиваются собственного производства, понимая, что это очень сложный процесс: нужны подготовленные кадры, знания технологии, хорошее ориентирование в оборудовании и т. д. Но это перспективное направление, благодаря которому мы можем усиливать свои позиции на рынке. У нас очень большие планы по развитию завода. Сегодня производство загружено на 1/3 от проектной мощности. Мы надеемся, что наше политическое руководство придет к пониманию того, что без развития собственного производства невозможно двигаться вперед. Климатический фактор делает нас менее конкурентоспособными. Наша себестоимость всегда будет выше, чем в Китае или иной другой стране Юго-Восточной Азии. Поэтому у нас должны быть программы господдержки, чтобы мы оставались в рынке. Кроме того, новые технологии требуют больших финансовых вложений. Власти должны понять, что, давая льготы на покупку дорогостоящего оборудования, они способствуют созданию новых рабочих мест, которые, в свою очередь, будут создавать более качественный и конкурентоспособный национальный продукт. Собственное производство при высокой его локализации создает дополнительные рабочие места и увеличивает поступление налогов в бюджет страны куда больше, чем пошлины и выдача кредитов на покупку оборудования. И в конце концов, собственное производство — это экономическая безопасность страны.
N: — За счет чего вы будете выигрывать у китайских производителей или как будете отстраиваться от них?
О.К.: — Из Китая сегодня выгодно возить дорогую технику, в стоимости которой цена логистики занимает незначительную долю. А в нижнем ценовом сегменте доля логистики съедает все ценовые преимущества импортируемой техники. Следовательно, в этом сегменте отечественные предприятия очень хорошо и легко конкурируют с теми же китайскими.
Так что основная задача нашего предприятия — создание более технологичного продукта, отвечающего всем современным требованиям к качеству, при этом мы должны остаться в нижнем ценовом сегменте, чтобы быть конкурентными на рынке РФ. В высоком ценовом сегменте нам пока тяжело конкурировать с китайскими производителями, потому что наша себестоимость всегда будет выше, да и технические возможности нам пока не позволяют создавать продукт аналогичного уровня в силу нашего общего технологического отставания.
N: — Какой процент продаж «Диорита» сегодня приходится на маркетплейсы, а какой — на федеральные сети?
О.К.: — Мне трудно ответить на ваш вопрос в цифрах. Все крупные федеральные сети стали омниканальными, у них есть и офлайновая розница, и маркетплейсы. А сети — наши крупные покупатели. Но в любом случае тренд роста продаж через маркетплейсы виден невооруженным глазом. Это рост в разы. Сегодня мы работаем со всеми маркетплейсами — «Мегамаркетом», «Озоном», «ЯндексМаркетом» и т. д.
N: — Расскажите о вашем складском бизнесе. Сегодня он в большей мере обслуживает потребности «Диорита»?
О.К.: — Все наши складские терминалы мы строили в первую очередь для обеспечения своих собственных потребностей. Приоритетная задача — доставить товар ближе к потенциальному покупателю. Общий объем хранения терминалов в Каменске-Шахтинском, Аксае, Пятигорске, Краснодаре и в Томилино (Подмосковье) составляет, по данным нашей программы учета WMS, около 60 тыс. куб. м. Последнее наше приобретение этого года — терминал в Люберцах (Томилино) под Москвой. Увеличение продаж в Московском регионе — одно из стратегических направлений развития нашего бизнеса. Вначале мы рассматривали вариант аренды. Перебрали около пяти логистических компаний, но они не смогли выполнить все наши требования по хранению, обработке и обеспечению доставки товаров на маркетплейс и постоянно устанавливали нам лимиты. Это сильно сдерживало наш рост продаж в данном регионе. Тогда стало ясно, что нам нужен свой логистический терминал в Подмосковье. И в этом году мы его запустили, объем хранения — около 4 тыс. куб. м. Объем вложений в покупку составил более 300 млн руб.
Сегодня у нас остаются небольшие свободные площади, и мы предоставляем их в аренду компаниям, которые преимущественно специализируются на продажах бытовой техники. Наши компетенции им интересны, ведь это наш основной сегмент, в обработке которого у нас большой опыт. Например, в Пятигорске мы оказываем услуги такой известной в РФ компании, как «Холодильник.ру». Но я не стал бы называть нашу складскую деятельность отдельным направлением бизнеса, это в большей степени вспомогательная функция для нашего основного направления.
N: — Как развивается ваша партнерская розничная сеть «Пульсар»? Есть у вас планы по ее масштабированию?
О.К.: — Проект работает, но форма его работы в корне изменилась. Наши региональные терминалы работают как распределительные центры. Специфика юга России — много населенных пунктов. И если в крупных городах небольшие магазины сошли на нет, рынок занят крупными федеральными сетями, то в населенных пунктах поменьше еще работают точки продаж бытовой техники. Несколько лет назад мы попытались объединить их в группу, для нас это был устойчивый канал сбыта и площадка, на которой мы обкатывали новые технологии продаж, в частности проект «Динет». Данная технология позволяет закупщику магазина отбирать товар в нашей базе по всем федеральным поставщикам, формировать партию и делать заказ. Но нельзя объять необъятное. Чтобы создавать полноценную розничную сеть, ею нужно серьезно заниматься, иметь подготовленный штат, необходимую компетенцию в технологиях розничных продаж, а главное — понимать, что сегодня имеет место устойчивый тренд роста продаж на маркетплейсах. Поэтому розница, наверное, это не наше. Сегодня мы для себя определили два направления развития — это наш завод и наши бренды Hiberg и Nordfrost. Но я не исключаю того, что завтра может появиться новое направление, ведь для того чтобы быть успешными в бизнесе, никогда нельзя останавливаться на достигнутом.
Справка
Холдинг «Диорит» основан в Каменске-Шахтинском в 1990 году, это крупный региональный дистрибьютор и производитель бытовой техники. Продает технику под собственными брендами — премиальным Hiberg (холодильники, посудомоечные и стиральные машины, климатическая техника) и Nordfrost (холодильники, морозильные лари, вентиляторы, кулеры для воды, стиральные машины, встраиваемая техника). Заказы на производство техники размещаются в Китае и выпускаются на заводе «Донфрост» (бывший «Норд», ДНР). Под управлением компании — 7 логистических терминалов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове, Каменске-Шахтинском, Пятигорске, Краснодаре общей емкостью 60 тыс. куб. м. В составе холдинга — розничная франчайзинговая сеть «Пульсар», в которую входят 50 магазинов в Ростовской и Воронежской областях, Краснодарском крае и на Ставрополье.
Олег Петрович Коломейцев, директор по развитию холдинга «Диорит». Родился в 1967 году в городе Каменске-Шахтинском, окончил школу № 1 этого города. В 1991 году окончил Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана, факультет «Машиностроительные технологии» по специальности «материаловедение в машиностроении». С 1991 по 1994 год работал на Каменском машиностроительном заводе инженером-технологом. В 1994 году начал работу в холдинге «Диорит» в качестве специалиста по внешнеэкономическим связям. С 1999 года занимал различные руководящие должности в холдинге. В 2016 году назначен директором по развитию. Не раз был награжден почетными знаками отличия и дипломами от генерального директора холдинга «Диорит» за безупречную работу, высокий профессионализм и большой вклад в развитие предприятия. В сентябре 2020 года администрация Каменска-Шахтинского присвоила г-ну Коломейцеву почетное звание «Слава Каменска».
