«Болельщик у нас толковый и здравомыслящий, ну и душевный»
Президент ГК BrandHouse Алиса Гордеева рассказала N об исследовании потребительских предпочтений ростовчан, которое использовались при строительстве стадиона Ростов-Арена. Как определялась цена билетов, каковы отличительные черты ростовских любителей футбола, и о том, что болельщик иногда готов прийти на стадион даже если игра не обещает быть интересной.
В августе закончилась первая часть срока неразглашения исследовательского проекта посвященного потребностям ростовских болельщиков, который проводила маркетинговая ГК Brandhouse Исследователи получили право приоткрыть тайну того как в 2013 году готовился крупнейший спортивный инвестпроект Ростова — Ростов-Арена. Защита всей информации исследования будет действовать еще 4 года, но президент Brandhouse Алиса Гордеева поделилась рассекреченной частью, в том числе рассказала о том как и зачем заказывают исследование перед реализацией крупных проектов.
N: — Кто был вашим заказчиком по исследованию потребностей болельщиков?
А.Г.: — Одно из крупнейших и старейших мировых агентств, занимающихся спортивным маркетингом. Согласно договору о конфиденциальности мы не можем делиться информацией о заказчике в течение 10 лет (осталось 4 года).
N: — Как они выбрали вашу компанию?
А.Г.: — Представители заказчика пришли «с улицы». Просто позвонили однажды в BrandHouse и назначили встречу. Мы общались более 2 часов, задавали друг другу вопросы, обменивались идеями и в итоге поняли, что слышим друг друга, думаем в унисон и одинаково понимаем задачи. У нас были похожие проекты, мы делились опытом и знаниями, познакомили с командой и в итоге очаровали монстров отрасли. Заказчик выбирал из 10 компаний: трех московских, трех ростовских и четырех расположенных в других городах страны.
N: — Подобное исследование всегда проводится перед крупными спортивными мероприятиями?
А.Г.: — Исследование приурочено не к ЧМ, а к функционированию стадиона. Это не столько про спорт, сколько про бизнес. Подобные исследования для спортивных или иных культурных объектов обычно заказывают или собственники или управляющие компании, т.е. те, кто отвечает за востребованность, окупаемость и привлекательность объекта. Задач у нашего исследования было несколько: протестировать предлагаемые продукты, определить оптимальный интервал цен и набор дополнительных сервисов и услуг, прилагаемых к каждому типу продукта, оценить потенциальный размер рынка потребительских и корпоративных продуктов, оценить спрос и выручку от предлагаемых продуктов. Иными словами — что, как и почем продавать целевой аудитории.
N: — Для каких продуктов вы проводили исследования?
А.Г.: — Речь шла о 8 билетных продуктах от разового билета до годовой корпоративной ложи, с формированием пакета услуг внутри каждого продукта. Мы определяли неудовлетворенный спрос среди 5 целевых групп.
N: — Кто подобные исследования инициирует, и кто использует результаты?
А.Г.: — Заказчик и пользователь. Зависит от того, на каком этапе и с какой целью такое исследование заказывается. Например, если это этап принятия решения, то заказчиком может быть потенциальный инвестор и в зависимости от результатов он либо начнет проект, либо откажется от него. На этапе получения банковских кредитов, такое исследование может заказать как собственник, так и сам банк для использования в разработке бизнес плана. На этапе тестирования продукта (случай Ростов Арена) заказчиком выступает разработчик продукта или автор гипотезы, а результаты используются для корректировки и дальнейшего внедрения. Такие исследования могут происходить на этапе перезапуска или в случае падения продаж. Такое исследование - это диагностика организма (состояния рынка и клиента). Его нужно проводить регулярно или периодически, чтобы понимать вектор движения, чтобы избегать дорогостоящих экспериментов (а давайте попробуем!).
N: — Почему исследование засекречено на такой долгий срок?
А.Г.: — Это обычная практика. Клиент платит за информацию, она для него значима и уникальна. Какой смысл делиться ею со всем миром? В нашей практике почти все коммерческие исследования засекречены минимум на 2 года, максимум - на 10 лет. Представьте, что вы решили построить завод по производству детских игрушек или купить осетровую ферму или построить парк развлечений, заказываете исследования, получаете результаты, строите на основе этих результатов планы, разрабатываете бизнес план и года через три начинаете работать, а прибыль получаете лет через 5. С кем, зачем и для чего вы хотите поделиться информацией за которую, во-первых деньги заплатили, а во— вторых, благодаря которой сделали свой бизнес?
N: — Какая команда исследователей проводила его, сколько людей участвовало в исследовании?
А.Г.: — Исследование проводила команда BrandHouse. Всего в проекте было задействовано 12 сотрудников. Мы общались с 400 респондентами, применив три метода и опросив пять категорий целевой аудитории и протестировав 8 продуктов.
N: — Было что-то в исследовании, что мог бы взять на вооружение ростовский бизнес?
А.Г.: — Многое. Если бы исследование было доступно к ознакомлению, то ростовский бизнес увидел бы что ростовчане готовы покупать, в каком количестве, по каким услугам проголодались, как они принимают решения и благодаря чему сохраняют приверженность к продукту. Одним из сюрпризов для читателей мог бы стать тот факт, что при определенных условиях потребитель готов покупать товар, даже если это объективное г..но. В нашем случае — пойти на футбол и получить удовольствие, даже если игры не будет. Надо помнить, что исследование проводилось в добердыевскую эпоху, когда надежд на ростовскую команду не было.
N: — Вы изучали набор приоритетных предпочтений ростовской ЦА, сложился ли в итоге какой-то портрет потребителя, в чем его особенности?
А.Г..: — Да, безусловно. Мы рассматривали 8 целевых групп, отличающихся друг от друга по 12 параметрам. Так вот всех их объединяет какое-то родительское отношение к футболу и футболистам. Смысл этой любви в том, что играют плохо, скучно и вяло, но мы их любим, потому что они наши пацаны. Это с одной стороны — эмоциональный аспект, а с другой — рациональной — присутствует детальный критический обзор, глубинное понимание проблем и слабых места, как футбола, так и организационных вопросов, маркетинга. Могу сказать, что болельщик у нас толковый и здравомыслящий, ну и душевный.
N: — Вы участвовали даже в определении цен на билеты, как это происходило, кто же это решал за всех?
А.Г.: — Вы имеете в виду, кто та сволочь, которая сделала билеты такими дорогими? Это мы с вами! (смеется) Если серьезно, то существует методология определения цены будущего несуществующего продукта. Зная как, можно выяснить у целевых аудиторий, сколько они готовы заплатить, какая цена «дороговато», а какая «а почему бы и нет». Это не прямые вопросы, не в лоб. Есть много инструментов, как получить такого рода информацию и как ее проанализировать. Как правило, цена формируется по высшей допустимой границе. Так что, отвечая на вопрос, кто определил цену, болельщики же и определили. Не без нашей помощи.
N: — Что было реализовано в Ростов-Арене и вокруг него из того, что вы «наисследовали»?
А.Г.: — Реализовано все, строго по пунктам. Но эта информация принадлежит заказчику исследования, я не могу ее разглашать.
N: — Было такое, что в ходе исследования вы находили интересные ниши для бизнеса? Каких услуг и товаров не хватает?
А.Г.: — Да, были бизнес идеи, их реализация дело команды, которая будет управлять объектом. Подобные объекты в мире рассматриваются как социально значимые, т.к. новый стадион потенциально может изменить социальную жизнь региона, ввести новый стандарт досуга. Они практически никогда не вернут вложенных инвестиций, но в состоянии генерировать операционную прибыль. В Ростове есть люди, которых нужно собрать в команду и эта команда через год сделает Ростов Арену прибыльной. Как поступают в мире: собирают местных спецов, всех тех, кто отработал на чемпионате, кто уже обучен международным стандартам, кто заражен идеями спортивного маркетинга и, пока они свеженькие и вдохновленные, формируют команду, формируют цели и задачи, сроки, дают бюджет и ждут. Через 10-12 месяцев объект начинает приносить прибыль. Я, к сожалению, не могу рассказать всех возможных к реализации инструментов, но они есть и их можно воплощать. Как будет развиваться Ростов Арена сейчас — не знаю, поскольку, если я правильно поняла, после чемпионата ею будут заниматься другие люди — не те, кто работал во время матчей.
N: — Какие мероприятия проводятся на таких объектах в других странах? Как они набирают большую аудиторию?
А.Г.: — По поводу заполняемости: во всем мире организуется привоз жителей из других городов на большие шоу, не обязательно спортивной направленности — это может быть музыкальный фестиваль, концерт. Человек покупает билет и доплачивает за проезд из своего города до стадиона и обратно. За счет этого ЦА стадиона увеличивается колоссально. Стадион и сам может генерировать новые формы досуга, какие именно они будут — станет ясно как только он перестанет рассматриваться как дотационный объект, когда его команда поставить задачу получать прибыль. Например в центре Вашингтона стадион Capital one arena, базовый для хоккейной команды. Сегодня я туда прихожу на концерт академической музыки и слушаю Андреа Бочелли (в партере — красный ковер, дамы в вечерних платьях), а завтра в четыре дня там матч. При том что в Вашингтоне есть много других площадок, Арена ни дня не простаивает, выходных у них нет. Понятно, что так получилось не сразу, на это потребовалось время, но теперь организаторы концертов выбирают их, а не Кеннеди центр, например. Предполагаю, что основная причина — вместительность, а следующая в порядке важности — то, что Арена способна за несколько часов превратиться из ледового поля в академический зал.
N: — Какова динамика интереса к бизнес-исследованиям ростовской аудитории в последние годы? Кто её предъявляет и почему?
А.Г.: — Традиционно высок интерес к исследованиям у крупных компаний федерального масштаба. Последние лет 5 заметен интерес у малого и микро бизнеса. Я объясняю это развитием как бизнеса, так и отрасли маркетинга в целом. Предприниматели точно понимают что и зачем им нужно, люди, принимающие решения хотят разделить ответственность с нами и целевой аудиторией. Большее количество клиентов хотят строить бизнес грамотно, оперируя цифрами и опираясь на объективную картину, а не только на бизнес интуицию, традиционно сильную в наших краях.
N: — Можете припомнить случаи, когда по результатам исследования ростовского рынка, заказчики отказывались от развития своих проектов в Ростове?
А.Г.: — Да, такое происходит довольно часто на этапе инвестиционных исследований. 10 лет назад мы остановили открытие большой торговой сети строительных материалов в России, заказчик был из Финляндии. Буквально год назад итогом нашего исследования было закрытие проекта по строительству рыбного комбината. Совсем недавно мы аргументировали необходимость закрытия собственной торговой сети одного сельхоз производителя. Такие исследования самые ценные, т.к. они позволяют избежать необоснованных и неэффективных инвестиций.
N: — Приходилось ли изучать предпочтения наиболее обеспеченной части ростовчан? Каковы особенности изучения этой социальной группы?
А.Г.: — BrandHouse регулярно исследует высокодоходную аудиторию в Ростове, области и по всей стране. Работать с ними интересно, так как чаще всего это успешные и харизматичные профессионалы, умеющие принимать решения, думать и выражать свои мысли, что для нас, как для исследователей крайне важно. Сложность работы с ними в том, что абы кто на разговор с таким человеком не пойдет, они хотят потратить свое время на нечто интересное, познавательное, поэтому и методология работы с этой категорией несколько отличается, ну и внутри отрасли мы называем их «труднодоступная выборка». Я очень люблю работать с высокодоходниками. Для меня это шанс познакомиться с ярким интересным человеком.
N: — Каковы основные социальные, потребительские и философские черты этой группы?
А.Г.: — Не стоит думать, что наличие лишних денег серьезно трансформирует человека, что он меняется и превращается в новую личность. Такое может произойти, если деньги свалились, как в песне «вы не ждали нас, а мы приперлися». Вот тут человека заносит и личность распадается.
Когда человек своим трудом, риском, смекалкой и, да, удачей постепенно зарабатывал капитал, он остался тем же самым Колей математиком, только с бОльшими возможностями. Поэтому философские, потребительские и социальные черты зависят не столько от количества денег, сколько от психографического портрета. Среди обеспеченной части ростовчан и россиян преобладает гедонистический тип.
Гедонисты - чуть ли не самый чувственный и эмоциональный психотип, они умеют любить и чувствовать вкус к жизни, точно знают, что им нравится, это такие ценители и гурманы обыденности. Наряду с общепринятыми человеческими ценностями, такими как дом, семья, дети, образование, гедонисты высоко оценивают отдых, развлечения, путешествия, секс. В людях ценят то, чем сами обладают: чувство юмора, ум, вкус, оптимизм, широту взглядов.
N: — Как обстоит дело в Ростове с той прослойкой, которую принято сейчас называть креативным классом?
А.Г.: — Она жива и это хороший показатель, ибо креативный класс это ум, честь и совесть нашей эпохи, как когда-то этим всем были физики и лирики. На самом деле, если бы термин креативный класс возник лет 50 назад, то им бы обозвали ИТРовцев с гуманитариями, тех самых, всеми воспетых физиков и лириков. С точки зрения социального выражения креативный класс я бы разделила на на три большие группы: «буревесников», «внутренних эмигрантов» и «отказников». Одна часть креативного класса является драйвером посильных изменений — спасти дом на Московской 72, остановить вырубку Александровской рощи, пойти в суд, выйти на митинг, озеленить двор, собрать пластик в Кумженской роще, другая сфокусирована на прелестях жизни — совместные просмотры кино, поездки в винхозяйства, гастроужины, артфестивали и т.д. Нельзя сказать, чтобы условные Елена Лагодина или Александр Водяник (как «буревесники») не участвовали в мероприятиях Евгения Миронюка или Алексея Павловского (как «внутренних эмигрантов») и наоборот, но если посмотреть на то, как они тратят свое свободное время и каким образом меняют пространство, то такое разделение (довольно условное) становится очевидным.
Вроде бы особняком стоит группа «отказников» представителей креативного класса, работающих в больших госкорпорациях, госструктурах или окологосударственных учреджениях. По сути они являются креативным классом (создают что-то новое пиарщики, IT разработчики, архитекторы), но идеологически вступают в псевдоконфронтацию, делают вид, что «ушли в отказ». Ирония в том, что даже в этой несвойственной креативному классу позиции, «отказники» не перестают быть представителями своего класса.
N: — Какие социальные черты или местные особенности более всего мешают развитию Ростова?
А.Г.: — Воля власти. Для развития любого региона нужно решение одного лица (лучше бы группы товарищей, но достаточно сильного решения одного) развивать регион. Это мировая практика: там, где регион развился, когда-то первое лицо приняло ответственное решение. По-другому не бывает. В остальном у нас всего достаточно и все есть в потенциале. Все наши особенности движением руки профессионала превращаются в наши достоинства.
