г. Ростов-на-Дону
06 Июля 2020 05:41:46

«Есть тренд. Так почему бы ему не следовать?»

ГК «Хорошие рестораны» запускает бургерную на ростовской набережной; формат, по словам учредителей ГК Вадима Кисляка и Романа Панченко, уже снискал популярность в Лондоне и Москве. Руководителем проекта стал совладелец агентства недвижимости «Парус» Марк Котляр. С запуском заведения в компании рассчитывают расширить круг клиентов.
«Есть тренд. Так почему бы ему не следовать?»

ГК «Хорошие рестораны» готовится открыть бургер-бар на ул. Береговой; его руководителем стал совладелец АН «Парус» Марк Котляр. С запуском заведения в компании рассчитывают расширить круг клиентов — за счет любителей бургеров и тех, кто проводит время на набережной. По словам соучредителей ГК Вадима Кисляка и Романа Панченко, на посещаемость других заведений группы, действующих в сегменте middle-up, кризис не повлиял, но заставил рестораторов сократить маржу.

N: — За последние два года вы закрыли наиболее демократичные из заведений группы: «Елки-палки», бар «Валерий Чкалов»; из состава группы вышла и кофейня в Новочеркасске. Кризис подтолк­нул к оптимизации? Р.П.: — Скорее, объективные обстоятельства. «Валерий Чкалов» и «Елки-палки» действительно закрылись, новочеркасский «Оранж кофе» был продан, но связано это не с кризисными явлениями. Эти события — эволюционные. С «Елками-палками» закончился договор, а новые условия делали сотрудничество невыгодным.

В.К.: — «Оранж кофе» мы продали как бизнес, в том числе потому, что управление им на расстоянии было неэффективным, да и текущим целям и задачам компании он не вполне соответствовал. Вообще, Новочеркасск — город с не лучшими экономическими показателями и не самой высокой покупательной способностью. Кроме того, первоначально проект был сетевым, а затем остался единичный объект — эффективность работы снизилась и по этой причине.

N: — Получается, сейчас все ваши заведения работают в сегменте «премиум»? Р.П.: — Правильнее его назвать сегментом middle-up.

N: — Благодаря открытию Red Burger Bar вы выйдете за пределы этого сегмента? Ведь, как правило, фастфуд — это доступная еда... Р.П.: — Нет, наша новая бургерная не будет фастфудом. Фастфуд — это то, что вы получаете в ресторанных двориках, на фуд-кортах торговых центров либо у отдельных операторов, которые на этом специализируются, — KFC, McDonald’s и пр. Даже SUBWAY — это не фастфуд, а формат fast-casual: вы едите очень популярный продукт, который приготовлен из качественного сырья и не стоит запредельно дорого.

В.К.: — В новом заведении стоимость бургера составит 350–400 руб., вместе с напитком средний чек будет 500–600 руб. Это сегмент middle.

N: — Почему для нового проекта был выбран именно такой формат? Р.П.: — Бургеры — это новый кулинарный тренд. Так почему бы ему не следовать? Тем более что в Москве и других столицах этот формат активно и успешно развивается.

В.К.: — Это и мировой тренд, который пришел к нам с некоторым опозданием. Одна из главных лакмусовых бумажек нашей индустрии — Лондон. Конечно, тенденции приходят сюда не в чистом виде, и одна из наших задач — адаптировать концепции и трансформировать проекты в соответствии с потребностями нашей аудитории в Ростове.

N: — Вы делаете этот проект для существующей аудитории группы компаний? Р.П.: — Мы рассчитываем расширить ее за счет тех людей, которые будут проводить свободное время на набережной, а также за счет любителей бургеров. Red Burger Bar, как и «Пирс», — это сезонный проект, рассчитанный на работу в теплое время, с мая по октябрь.

N: — В чем отличие вашего заведения от аналогичного проекта Дмитрия Нечаева — Burger & Smoke? В.К.: — Мы работаем в разных сегментах: отличаются сам продукт, категория заведения, цены. Это не значит, что один продукт лучше другого, просто у нас разные аудитории и разные подходы.

Р.П.: — В Ростове есть еще бургерные: Burger King, McDonald’s и еще куча мест, где продают бургеры. Для нашего продукта места вполне достаточно.

N: — В каком качестве вы привлекли совладельца агентства недвижимости «Парус» Марка Котляра? Р.П.: — Он — управляющий бургерной, будет работать в компании на постоянной основе. Мы не считаем, что рискуем, сделав такой выбор. Наш бизнес предполагает участие людей, которые очень любят общаться. А все компетенции, связанные с управлением рестораном, достаточно легко нарастить. Марк — медийная персона, его хорошо знают в городе, что тоже во многом определит количество гостей.

В.К.: — Это же определяет его ценность на позиции управляющего данным проектом.

Р.П.: — Сейчас Марк проходит дополнительную подготовку: например, изучает работу систем внутреннего учета в ресторане. А коммуникационным секретам, я думаю, он и сам нас может научить.

В.К.: — Что касается закупок, работы кухни и прочих технологических процессов, то для этого в компании есть отдельные службы, которые этим занимаются. И сырье, и производство продуктов напрямую с работой управляющего заведением не связаны.

N: — В начале года Марк Котляр рассказывал в интервью о стагнации рынка недвижимости и о том, что выступления в клубах превратились для него из хобби в источник дохода. Что на фоне изменения экономической ситуации и введения санкций пришлось менять вам? Р.П.: — Даже в кризис наша аудитория неизменна, и главная задача — дать ей сервис и качество, лучшие, нежели в докризисный период. Кстати, именно поэтому мы не оптимизировали штат, а наоборот, дополнительно набрали персонал.

В.К.: — Посещаемость заведений не снижалась. Единственное изменение, которое коснулось нас, — это увеличение себестоимости блюд. Подорожание было существенным: на 30–100%, а иногда — и на 200%.

Р.П.: — До сих пор никто не может заменить итальянские и французские сыры, а также импортную салатную группу. Цена на лосося выросла в 2–3 раза — мы вынужденно увеличили использование форели.

В.К.: — Основные продукты, попавшие под санкции, поднялись в цене. Не только из-за курсового роста, но также из-за сложностей, возникших в логистике. Однако как вода находит отверстия в любой поверхности, так и логистические компании находят лазейки: в законодательстве, на таможне, при взаимодействии с другими контролирующими органами. До нас продукты все равно доходят — тем или иным образом. В конце концов, открываются совместные предприятия, налаживаются поставки из стран, не попавших под санкции.

N: — Как эти изменения отразились на ценах в меню? Р.П.: — Нет, мы старались не поднимать их. Средний чек в заведениях группы — от 800 до 1600 руб.

В.К.: — С началом кризиса мы практически не меняли цены, а потери компенсировали за счет снижения маржи. Тот уровень цен, который был и есть в наших заведениях, оптимален и оправдан. И даже снизившаяся маржа нас вполне устраивает.

N: — Планируете ли открытие новых заведений в течение ближайшего года? В.К.: — Мы по-прежнему ограничены рынком недвижимости: подходящих площадок очень мало. Хотя рынок недвижимости, безусловно, изменился, он сжимается, собственники стали более сговорчивыми.

Безусловно, мы постоянно мониторим рынок, вынашиваем идеи. Они связаны с разными кухнями, за исключением очень уж узких и экзотических: например, мы точно не видим себя в проекте с индийской или бразильской кухней. До конца года мы намерены открыть еще один объект, но конкретные планы пока раскрывать не готовы.

Среди идей для новых ресторанов — классическая итальянская кухня, а также традиционные продукты СССР, Кавказ в любых своих проявлениях, узбекская кухня и пр.

И кстати, инвестиции здесь — вопрос вторичный. Мы достаточно сильные, опытные, проявившие себя операторы. Сейчас для нас первостепенна концепция, затем — подбор площадки, и только после — поиск средств. Конечно, у компании есть сложившийся пул стабильных партнеров, но концепция и локация для нас по-прежнему на первом месте, а наличие инвестиций — уже потом.

Вместе с инвесторами мы являемся совладельцами каждого из заведений группы.

N: — Используете ли заемные средства? В.К.: — Привлечение банковских займов для нового ресторанного проекта — вещь сложная: сегодня рестораторы не входят в группу наиболее желаемых клиентов для банков. Такие случаи в практике есть, но они единичны. В основном речь идет о дофинансировании проектов. Также мы привлекаем банковские средства на пополнение оборота или на решение оперативных задач. Среди постоянных партнеров — ФК «Открытие» и Газпромбанк.

N: — Ранее вы говорили о средней окупаемости проекта на уровне трех лет. Этот показатель изменился в кризис? В.К.: — Нет, мы по-прежнему ориентируемся на этот срок. Хотя в нашей группе есть примеры и более оперативного возврата инвестиций.

N: — Размер вложений в новый ресторан, названный ранее, — от 20 млн руб. — также остался неизменным? Эта цифра актуальна, если говорить о новой бургерной? В.К.: — Red Burger Bar не классический пример наших вложений. Помещение, в котором создан проект, у нас в собственности, к тому же в сезонный продукт вкладывать большие деньги бессмысленно.

N: — Как решаете проблему недостаточной квалификации персонала? В.К.: — Проблема не столько в отсутствии подготовительной базы, сколько в головах. Основная единица в ресторане — это официант, а в России это не профессия, скорее, вариант приработка для молодежи. Наше решение — больше платить, создавать комфортные условия труда и регулярно заниматься набором.

Когда человек понимает, что, будучи официантом, может зарабатывать больше, чем при работе менеджером или техническим специалистом, это стимулирует. Надолго в команде остаются люди общительные и доброжелательные по своей природе.

У нас разработана сложная система материальной мотивации: в ней используются прогрессирующие процентные ставки, бонусы и многое другое. Важны и внутренние коммуникации, микроклимат в самой компании. Кто эффективно и долго работает в компании, тот обычно и получает больше. Всю систему материальной и нематериальной мотивации контролирует и поддерживает наш HR-отдел, сторонних консультантов не привлекаем.

N: — Открывая ресторан «Онегин Дача», вы говорили о расширении предложений для клиентов с детьми. Как развивалась эта идея? Р.П.: — Примерно 1,5 года назад мы создали в заведении временный детский клуб, провели ряд мероприятий. Сейчас мастер-классы для детей проходят в «Белуччи». Но это только один из многочисленных инструментов для повышения лояльности гостей.

В каждом заведении работают программы: акции, сезонные предложения, закрытые мероприятия для гостей. Над этим работает целый отдел.

Особенность нашей аудитории в том, что клиенты «Хороших ресторанов» — люди, для которых акции из серии «3 по цене 2» значат в несколько раз меньше, чем, например, поздравление с днем рождения с комплиментом от заведения.

В.П.: — Наших гостей стимулируют качество услуг и блюд, их комфорт, а также атмосфера места, которое они посещают.

N: — В кризис часть игроков ресторанной индустрии города ушла с рынка. Стало ли вам проще работать в этом смысле? В.К.: — Стало проще с той точки зрения, что ценность профессионального подхода стала выше.

Р.П.: — С рынка исчезли многие случайные игроки — он стал более цивилизованным, общий уровень повысился. Люди четче увидели разницу между качественным и некачественным продуктом — и проголосовали рублем.

N: — Кто ваши основные конкуренты? В.К.: — В нашей категории мы не видим для себя прямых конкурентов, косвенные же — это все те, кто работает на рынке общественного питания и индустрии развлечений. Безусловно, есть внутренние критерии оценки нашего места на рынке, есть анализ основных бизнес-показателей компании.

Конечно, в Ростове есть куда пойти и помимо «Хороших ресторанов». И это правильно, рынок должен быть разнообразным. Но это будет совсем другое предложение, либо другая ресторанная категория, либо принципиально иное направление в плане кухни.

Просмотров: 23287

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Практика бизнеса
image
Виктор Шевченко, генеральный директор ООО «Трейдберри», производителя экзотических снеков под брендом «Вкусы мира», заключил контракт с крупным маркетплейсом WildBerries и за месяц работы реализовал на этой платформе объем, сопоставимый с продажами в федеральной сети гипермаркетов.
Практика бизнеса
image
Ткань для баннеров разлагается около 150 лет. Основатель интернет-магазина «Эко Баннер» Николай Дикусар знает, как дать вторую жизнь этому материалу. Студент Южного федерального университета шьет из баннеров и других старых вещей сумки и многое другое.
Практика бизнеса
image
Сервис заказа такси планирует нанести изображение вратаря молодежного состава ФК «Ростов» Дениса Попова на машину, если футбольный клуб даст на это разрешение. Кроме того, «Ситимобил» предложил бесплатные поездки молодежному составу «Ростова». Эксперт говорит, что такая акция вполне удачный PR-ход, который повышает лояльность по отношению к бренду.
Практика бизнеса
image
Президент ассоциации IT-компаний Таганрога BrainHorn Максим Болотов считает, что у Ростовской области есть окно возможностей для формирования в Таганроге мощного IT-кластера.
Реклама на сайте и в газете
Заказать