г. Ростов-на-Дону
13 мая 2021 06:31:22

«Ищем незаполненные ниши»

По словам гендиректора ОАО «ИНПРОМ ЭСТЕЙТ» Игоря Коновалова, до конца месяца компания завершит основные строительные работы в своем ульяновском центре оптовой торговли «Хозяин» площадью 12 тыс. кв. м. В кризис «ИНПРОМ ЭСТЕЙТ» пытается балансировать между желанием осваивать новые форматы и быстрым реагированием на меняющуюся конкурентную среду. 
«Ищем незаполненные ниши»

Торговые комплексы в Брянске, Краснодаре, Саранске и Таганроге принесли компании в прошлом году 600 млн рублей. Г-н Коновалов также рассказал N о непрофильных проектах, в которые ему интересно вкладываться, и о том, чем завершился опыт инвестирования в жилищное строительство. N: — Как вы оцениваете результаты развития компании за последний год? Какой год был тяжелее для компании — 2014-й или 2015-й? И.К.: — В 2015 году мы готовились к худшему, но год оказался не таким сложным, как мы предполагали. Удалось не только выполнить планы, но и достичь достойных показателей с точки зрения EBITDA. Рентабельность ГК по этому критерию (отражает прибыльность компании до уплаты процентов, налогов и амортизации. — N) в 2015 году составила около 50%. Чистая прибыль снизилась за счет возросшей стоимости кредитных ресурсов, при этом все наши проекты стабильно генерировали денежный поток. Заполняемость коммерческой недвижимости выросла. В саранском ТЦ «Хозяин» и одноименном краснодарском оптово-розничном комплексе, брянском «Строймаркете» она составляет 100%, в таганрогском ТРК «Мармелад» — 98%. N: — Удалось ли достичь плановой посещаемости таганрогского ТЦ «Мармелад» в 700 тыс. человек в год, о которой вы говорили N в 2013 году? И.К.: — В начале 2014 года мы более оптимистично оценивали покупательную способность и активность населения. По факту достигнута планка в полмиллиона человек. Посещаемость за прошлый год выросла примерно на 40 тыс. человек, в 2016 году рассчитываем на аналогичный прирост. Непродовольственный сегмент рынка показал небольшое снижение, средний чек в продажах тоже снизился, компенсируем это падение ростом трафика посетителей. Я думаю, что нам потребуется еще несколько лет, чтобы достичь посещаемости «Мармелада» в 700 тыс. человек в год. Экономическая ситуация в стране влияет на покупательную способность, тем не менее продуманная структура центра, обилие известных международных и федеральных брендов, развлекательный кластер дают хороший результат. Для ТРЦ именно последний является дополнительным катализатором трафика. N: — Каков был объем продаж компании в 2015 году? И.К.: — Он составил около 600 млн рублей. В 2014 году выручка была выше из-за того, что часть торговых площадей мы продали. В прошлом году у нас вырос арендный доход. В целом мы довольны результатами и рассчитываем на рост выручки в этом году от ввода в эксплуатацию новых коммерческих площадей. N: — Помимо ульяновского комплекса какие еще инвестпроекты реализуете? И.К.: — Из-за кризиса мы приостановили развитие новых проектов, но завершаем ранее начатые. В апреле закончим все основные строительные работы в ульяновском центре оптовой торговли «Хозяин». Первые резиденты уже к нам зашли. Площадь комплекса около 12 тыс. кв. м. Это достаточно специфический формат для российского рынка, он заточен на компании, работающие в сегменте оптовых продаж. В Ульяновске это будет первый комплекс подобной специализации, в России аналогичные объекты открыты в Москве, Санкт-Петербурге. Рассчитываем заполнить в этом году площади на 100%, ведем переговоры с сетями об открытии магазинов оптовой торговли как в сегменте DIY, так и FCMG. На территории брянского ТК «Строймаркет» открыли в текущем году шестой корпус, туда зашел новый оператор — новосибирский дискаунтер «Светофор». Там также сформировали обширную галерею фермерских продуктов и товаров для дома. Теперь «Строймаркет» стал универсальным торговым комплексом, где представлена обширная группа товаров повседневного спроса. В Саранске расширили площади для DIY-гипермаркета «Баумаркет» на 1,5 тыс. кв. м. Ведем переговоры с дискаунтерами об открытии продуктового супермаркета в целях увеличения трафика и повышения конкурентоспособности торгового комплекса. Краснодарский оптово-розничный комплекс площадью около 30 тыс. кв. м. появился вследствие редевелопмента купленного нами завода «Краснодарэлектростройконструкция». Проект находится в завершающей стадии, при этом все площади у нас там сданы. В Краснодаре имеется стабильный спрос на складские помещения. В прошлом году мы даже подняли арендные ставки на 10-15%, что подтверждает тезис о том, что грамотная концепция и правильный выбор специализации даже в кризис дают отличный результат. Еще один инвестпроект, который мы реализуем, — частный индустриальный парк в Красном Сулине на базе бывшего завода металлоконструкций «Стройметкон». Сейчас стадия проведения предпроектного анализа. Общая площадь производственных, складских и офисных площадей объекта превышает 55 тыс. кв. м. N: — Изначально «ИНПРОМ ЭСТЕЙТ» фокусировался на специализированных проектах в небольших городах. Кризис изменил ваш подход? И.К.: — Да, он внес свои поправки в нашу тактику развития. В этот период необходимы тщательный анализ рынка и крайне осторожный, взвешенный подход к реализации проектов. Делать ставку на нишевые проекты — разумная идея, но и здесь есть свои риски и сложности. В региональные и областные центры России продолжают заходить крупные международные и федеральные компании. Ключевая задача любого проекта в сфере коммерческой недвижимости — привлечь качественных якорных арендаторов. Важно поддерживать конкурентоспособность торговой недвижимости, и это возможно даже в кризис, если к этому подходить творчески. Мы продолжаем искать незаполненные ниши. Когда ты идешь впереди, делая то, что другие до тебя не делали, — это дает безусловное преимущество, возможность диктовать рынку свои условия. Кризис всегда предоставляет возможности для развития и делает стресс-тест действующим проектам, что всегда полезно для здоровья компании. N: — Сформулировали свой метод борьбы с кризисом? И.К.: — Мы тщательно анализируем объемы выручки с квадратного метра своих торговых операторов. Если показатели падают, то мы, как доктор, ищем причину, ставим «диагноз» и занимаемся «лечением». Кто виноват? Арендаторы? Мы? Конъюнктура рынка? Проблема в цене или ассортименте? Выводы сообщаем партнерам, и если они не предпринимают действий, способствующих скорому «выздоровлению», — ищем им замену. Крайне важно найти надежных операторов, правильные, востребованные форматы деятельности. Так нам удается даже в кризис наращивать покупательский трафик и выполнять утвержденные годовые бизнес планы. Если же руководствоваться принципом: «Кто больше предложил — тот и занял площадь» — твой путь в бизнесе торговых центров будет недолгим. Ситуация в Украине изменила логистику многих компаний. Политическая конъюнктура охладила аппетит к сотрудничеству с Турцией с обеих сторон. Приходится учитывать настоящие реалии и искать новых партнеров. Кстати, некоторые российские бренды успешно используют представившиеся возможности и расширяют свое присутствие на рынке. Отмечу, что кризис значительно удлинил переговоры с крупными операторами. Сейчас перед принятием решения об открытии магазина сети проводят более тщательный анализ, этот процесс растянулся с нескольких недель до нескольких месяцев. N: — Какова у вас ситуация с кредитной нагрузкой? И.К.: — Ситуация стабильная. Соизмеряем показатели долга к EBITDA, держим его в приемлемых параметрах. Избыточная закредитованность в период кризиса может плохо обернуться, тому немало примеров. Поэтому мы стремимся снизить финансовый леверидж компании (показатель соотношения заемного и собственного капитала организации. — N). В конце прошлого года компания перешла на обслуживание в банк ВТБ. Работа с этим государственным банком нам нравится. Рассчитываем, что ЦБ РФ в этом году снизит ключевую ставку, что позволит сократить расходы на обслуживание кредитного портфеля. Сейчас мы имеем дело с взаимоисключающими условиями: с одной стороны, высокая цена денег, с другой — необходимость держать умеренные арендные ставки. В условиях сегодняшних политических и экономических рисков сценарий «жесткой посадки» для бизнеса весьма реалистичен. Поэтому жесткая экономия и оптимизация штата необходимы для благополучия компании. N: -Чем для вас отличается управление «ИНПРОМом» от управления девелоперскими проектами? И.К.: — В первую очередь эмоциями. Приятно видеть людей, испытывающих радость от посещения торгового центра. Металлургический бизнес «ИНПРОМа» с сотнями тысяч тонн стали и индустриальным пейзажем менее красочен. К тому же BTS-девелопмент, на мой взгляд, более сложный формат бизнеса B2B + B2С. Новый центр как картина, которую ты каждый раз пишешь с чистого холста. Если ошибешься в композиции и палитре, вместо торгового комплекса появится памятник твоей бездарности. Сами же принципы менеджмента — универсальны. Грамотная, профессиональная команда, безусловно, важнейший фактор. С инпромовской школой я могу управлять любой компанией, в какой угодно сфере. Так, например, мы вошли в ресторанный бизнес и успешно с ним справляемся. В ТРЦ «Мармелад» у нас открыты рестораны «Сакура», «Олива's», karaoke&show клуб STAGE, а также фитнес-клуб «Адреналин». N: — Что с вашей долей в ЖК «Ростов-Сити»? Продали квартиры? И.К.: — «ИНПРОМ ЭСТЕЙТ» был соинвестором ЖК «Ростов-Сити». Квартиры мы распродали в 2014-2015 годах. Это был пилотный проект в сфере жилищного строительства. Определенный опыт мы получили. Так, для нас стало откровением, что габаритные пентхаусы в Ростове — малоликвидный актив. В Европе или Америке владеть такой недвижимостью престижно, однако состоятельные люди Ростова пентхаусу скорее предпочтут большой дом на просторном участке. Мы продолжаем позиционировать себя инвестиционной компанией и смотрим проекты в перспективных отраслях. Так, нас интересует сфера интернета и IT. Мультипликаторы здесь выше и покупателей больше. N: — Как развивается ваш проект в этой сфере «Везет Всем»? Сколько вы вложили в него? И.К.: — Аукционную площадку транспортных перевозок «Везет Всем» мы начали финансировать около 5 лет назад. За все время в этот бизнес было вложено полмиллиона долларов собственных средств. В настоящее время мы довольны тем, как он развивается. Объем выполненных заказов в денежном выражении за прошлый год превысил 8 млн долларов. База перевозчиков составила 130 тысяч юридических и физических лиц, заказчиков — 500 тысяч человек. В 2015 году было выполнено более 20 тыс. перевозок. По результатам первого квартала 2016 года компания показала по всем ключевым показателям троекратный рост. В этом году мы планируем получить 150 млн рублей выручки в виде комиссии, выполнить свыше 80 тыс. перевозок и обеспечить работой владельцев транспорта на сумму более 1 млрд рублей. В прошлом году мы продали 40% проекта американскому инвестфонду Russia Partners, а в этом году приобрели своего основного конкурента — Perevezi.ru, что позволило получить абсолютное лидерство в этом сегменте рынка в России.

Просмотров: 22134

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Практика бизнеса
image
По словам Евгения Ширманова, исполнительного директора крупного производителя стройматериалов ООО «Венталл-Дон», в 2020 году предприятие было загружено работой, в том числе благодаря изготовлению конструкций для строительства медицинских объектов. «Венталл-Дон» входит в состав «Венталл Групп», которая в минувшем году приобрела на торгах производственные мощности обанкротившегося «Металл-Дона», входившего в ГК «Евродон».
Практика бизнеса
image
Евгений Каракушьян, глава холдинга «КМ», включающего в себя крупного дистрибьютора офисной техники, логистический комплекс и отель «Арка», учился предпринимательству по переводным книгам и у партнеров по бизнесу. Считает, что главным наставником в компании должна быть корпоративная культура. Хотя и сам воспитал не одно поколение менеджеров и даже поучаствовал в работе бизнес-акселлератора.
Практика бизнеса
image
Выручка оптового продавца домашнего текстиля АО «ТПК “ДМ Текстиль Менеджмент”» в 2020 году сократилась в 1,6 раза, до 1,5 млрд рублей, общество по итогам года получило убыток 126,7 млн (годом ранее чистая прибыль составляла 13,7 млн рублей).
Практика бизнеса
image
Недавно эксперт по развитию регионов России Наталья Зубаревич высказала мнение, что «Ростсельмашу» не нужен прежний объем земли и значительную часть его территорию можно рекультивировать, превратив в городскую застройку. В интервью N совладелец и гендиректор ПАО «Ростсельмаш» Дмитрий Удрас опроверг оценку эксперта и высказал альтернативную точку зрения на тенденции в развитии городов.