«Cетям интересно закупать батат»

Совладелец ростовской дистрибьюторской группы компаний «Азия Юг» Виктор Шевченко с партнерами размещает заказы на производство запеченного батата (сладкого картофеля), жареных каштанов и бобов на фабрике в Китае. Продукцию г-н Шевченко позиционирует как здоровый перекус.

N: — Почему вы решили организовать производство товаров, почти не представленных в России?

В.Ш.: — У нас возникло желание создать новый продукт, причем именно в сфере питания — больше 20 лет вместе со своими партнерами развиваем нашу дистрибьюторскую компанию, которая поставляет продовольственные товары ретейлерам и в частные магазины на территории Ростовской области. Поэтому мы посчитали, что эта сфера нам ближе и понятнее. Кроме того, мы начали ощущать сильную конкуренцию в текстильном бизнесе, который входит в нашу группу компаний. Нам захотелось сделать инновационный товар, и при его создании мы использовали стратегию голубого океана, авторами которой являются профессора европейской бизнес-школы INSEAD. Ее суть заключается в том, что вы создаете собственную нишу, в которой еще нет конкуренции благодаря новизне вашего продукта, отсюда и название — «голубой океан». Сегмент рынка, где уже работает много компаний, — так называемый алый океан, «замутненный кровью» от конкурентной борьбы за клиента.

N: — Когда вы узнали об этой стратегии?

В.Ш.: — Я купил книгу еще шесть лет назад, но она долгое время просто стояла на полке. Когда решил создавать новый проект, захотел наконец-то прочесть ее и после сразу же влюбился в эту стратегию. Я настолько увлекся ей, что начал выезжать в Париж для обучения в INSEAD. Конечно, нельзя сказать, что до создания этой книги не было «океанических» проектов, в основе которых лежал новый продукт, задающий тренд. Например, еще много лет назад Генри Форд вместо того, чтобы создавать машины для уик-эндов и роскоши, которые могли использовать немногие, впервые создал свою модель, предназначенную для повседневного использования. Из примеров нашего времени — ювелирная компания Pandora, начавшая выпускать браслеты, которые стали сейчас настоящим трендом (браслет собирается самостоятельно: компания продает основание, на которое нанизываются бусины из драгоценных и обычных металлов, также продающиеся отдельно. — N). У компании уже давно появились так называемые подражатели, производящие аналогичный товар, но в более дешевом ценовом сегменте. Тем не менее, как пишут многие аналитики, Pandora все равно остается лидером рынка, закладывая в продукт более высокую маржинальность, чем другие игроки. Поэтому мы тоже решили создать свой голубой океан, отправившись по такому пути.

N: — Где расположено производство?

В.Ш.: — Мы размещаем заказы на фабрике в Китае, сейчас производим три продукта — запеченный батат, жареные каштаны и сладкие бобы. Сырье закупаем у нее же, этой компании принадлежат еще и каштановые плантации. Конечно, прежде чем начать сотрудничество, мы объехали пять китайских фабрик и выбрали наиболее подходящую по соотношению «цена-качество». Предъявляли требования и по высоким технологиям в производстве и гигиене, компания работает на японском оборудовании. Мы работаем по принципу вендорных компаний — создаем идею, разрабатываем продукт и упаковку, занимаемся реализацией, а производством уже занимается компания, с которой нам наиболее выгодно работать.

N: — Какую идею заложили в этот проект?

В.Ш.: — Ее суть в том, что мы предлагаем массовому потребителю супермаркета так называемое турне по разным странам через знакомство со вкусами этих стран. Пока рабочее название проекта «Вкусы мира». И на обратной стороне упаковки изображен гид по вкусам, который на карте указывает место остановки, ту страну, где тот или иной продукт употребляется чаще всего. Например, каштаны — Франция, батат — Перу и т. д. Мы выбираем название среди десятков наименований, например «Вкусолет», «Гид по вкусам» и др. Мы играем на любопытстве потребителя и его усталости от однообразия в орехо-снэковой категории продуктов, которая за последние 10 лет существенно не менялась. Интерес потребителя к новой продукции — один из «океанических» рычагов, который мы и используем. В то же время мы представляем не совершенно не знакомый продукт, а тот, который на слуху у покупателя, но пока не представлен в продаже. Тем самым мы формируем у него желание приобрести продукт, так как он слышал о нем и давно хотел попробовать (каштаны, батат, бобы) или же знает о продукте, но еще не пробовал в таком виде. Это позволяет нам выходить на масс-маркет, где нашей целевой аудиторией является практически каждый покупатель продуктового магазина.

Делаем ставку на то, что наш продукт — уникальные для российского рынка снэки без химических добавок.  Позиционируем его как удобный и здоровый перекус, малокалорийный и витаминный, что является дополнительным преимуществом. Например, каштан — единственный орех с низким содержанием жира, в нем всего 2-3 грамма жира на 100 грамм продукта, в то время как в миндале 70 грамм жира на 100 грамм, а в фундуке — 60 грамм. Один из моих знакомых как-то пожаловался, что захотел перекусить, однако отказался от этой затеи, поскольку в торговом автомате, расположенном в его офисе, продавались только высококалорийные и сладкие продукты. Сейчас мы рассматриваем вендинговые точки как перспективные для нашего сбыта.

N: — Не пробовали ли вы торговать через вендинг?

В.Ш.: — Да, мы сотрудничаем с ростовской компанией «Город Кофе», у которой множество таких автоматов в местных офисах, торгово-развлекательных комплексах, образовательных и медицинских учреждениях. Пока это небольшая доля сбыта, но уже есть предварительные договоренности с вендинговыми компаниями других городов России.  Основная же часть сбыта приходится на ретейлеров. Ведем поставки в гипермаркеты «О'КЕЙ» по ЮФО, ростовские супермаркеты «Ассорти», «Солнечный круг», «Тихий Дон», «Кооператор Дона» и мелкие розничные магазины. Еще сотрудничаем с московской сетью супермаркетов «Виктория», петербургскими сетями Spar и «Полушка». Сама продукция продается в среднем ценовом сегменте, например стоимость 100-граммовой упаковки запеченного батата в рознице начинается от 46 рублей.

N: — Как реагировали в сетях, когда вы предлагали поставки?

В.Ш.: — В большинстве случаев мы встречались с положительной реакцией, в том числе и восторженной. В этом и прелесть «океанического» продукта: когда предлагаешь нечто новое, отношение к этому у сетей очень внимательное. В текстильном же бизнесе, где уже велика конкуренция, приходя с очередной коллекцией постельного белья, нужно долго убеждать менеджера по закупке и доказывать, что твой товар им необходим. На мой взгляд, сети сами заинтересованы в новых товарах. Один из руководителей «О’КЕЯ» как-то сказал мне: «Дайте нам такой продукт, чтобы попробовав его, люди потом рассказывали о нем друг другу». Поэтому мы видим, что торговым сетям интересно закупать наш батат. (Улыбается.)

N: — Каков сейчас примерно ежемесячный объем поставок?

В.Ш.: — Пока небольшой, чуть более 1200 коробов продукции. Мы начали продажи с прошлого мая, несмотря на то, что самому проекту уже два года. Много времени ушло на разработку идеи и ее внедрение. Сейчас спрос превышает предложение: объем продаж вырос в несколько раз со времени их начала в предыдущем году. Мы могли быть представлены в большем количестве сетей. Есть предварительные договоренности с «О'КЕЕМ» о выходе на федеральный уровень и с «Лентой» о поставках двух видов нашей продукции в 108 гипермаркетов этой сети. Нас ждут и вендинговые сети Москвы, Подмосковья, Санкт-Петербурга. Однако для этого необходимо увеличивать объемы производства, а для этого нужны дополнительные инвестиции — около 80 млн рублей. Мы уже вложили в этот бизнес около 20 млн рублей собственных средств, потратив их на разработку идеи, исследование рынка, зарплату команды, производство первых партий товара. Для изучения продукта посещали выставки в Германии, Таиланде, Китае. Эти инвестиции мы пока не окупили. Сейчас наша главная задача — найти инвестора, чтобы масштабировать бизнес, войдя в максимальное число торговых сетей. Рассчитываем с его участием выйти на объем производства около 30 млн рублей в месяц.

N: — Какие еще цели ставите перед компанией в этом году?

В.Ш.: — Мы планируем расширить наш ассортимент и производить 12-15 продуктов, это около 20-25 товарных наименований. Например, мы выпускаем один продукт — жареные каштаны, но в нескольких позициях: очищенные и в скорлупе. Они пока преобладают в нашем производстве, поскольку уже давно знакомы людям. Конечно, и к другим нашим продуктам покупатель постепенно привыкает, но должно пройти время. Ведь в те же советские времена, когда маслин и фисташек не было в столь широком потреблении, люди сначала пробовали их, привыкали, и потом уже наступил массовый спрос. В наших дальнейших планах производство продуктов без сахара, но сейчас я не хотел бы называть их конкретные виды.

N: — Как оцениваете вероятность того, что в вашем сегменте появятся новые компании и, соответственно, конкуренция?

В.Ш.: — В этом случае у первопроходцев всегда есть так называемый временной запас. Когда появится конкурент, у нас уже будет наработана целевая аудитория, лояльные покупатели. Мы сосредоточены на выпуске экзотических продуктов, поэтому в отличие от более стандартных товаров — тех же малосольных огурцов, которые представлены в гипермаркетах 15-20 компаниями, у ретейлеров нет большой потребности заводить несколько видов нашей продукции — батата, бобов.

Есть компании, поставляющие каштаны в некоторые торговые сети, но мы не считаем их конкурентами, поскольку их продукт не имеет концепции познакомить потребителя со вкусами мира, как это предусмотрено у нас.

Один из способов защиты от конкурента — ротация продукции, так что если мы будем по каким-то позициям пересекаться с другими компаниями, увеличим производство других позиций. К тому же наш продукт уже будет стоять на полках всего крупного ретейла, а новому игроку рынка придется доказывать сетям, почему его продукт для них интереснее. Кроме того, скопировать одну-две позиции несложно, но повторить всю линейку из 15 продуктов будет уже весьма проблематично.

N: — Быстро ли ваши сотрудники привыкли к работе в соответствии со стратегией голубого океана?

В.Ш.: — Мне повезло с командой, удалось собрать творческих, преданных делу людей. И что очень важно, все они открыты для новых знаний, стремятся к саморазвитию. Поэтому, когда я только принес в компанию эту идею, они очень увлеклись, схватились за нее. Сейчас эта стратегия стала философией нашей команды. Поменялось и отношение людей к самой работе, ведь когда коллектив пронизан общей идеологией, это придает ей интерес и драйв.

N: — Пробовали ли вы реализовать эту стратегию в других видах вашего бизнеса?

В.Ш.: — У нас было много идей с ее применением в текстильном производстве. Несмотря на то, что мы ведем поставки в торговые сети по всей России и нам удавалось входить в топ-10 по продажам в своей ценовой категории у ретейлеров, здесь большая конкуренция. Для успешной работы в «алом океане» нужен новый продукт, с изюминкой. Изучив стратегию голубого океана, мы придумали для этого бизнеса несколько десятков идей. Например, обратили внимание на то, что на российском рынке нет постельного белья со специальным дизайном для подростков, есть только для взрослых и для малышей. Мы разработали несколько коллекций, где учитывались бунтарские настроения тинейджеров. Например, выпустили постельное белье с изображениями колючей проволоки, кассет, в стиле аниме. Но пока мы создавали проект, другой производитель — «Неотек» — уже запустил подобный проект и начал продажи. Конечно, мы могли бы реализовать другие новые идеи в этом бизнесе, однако осознанно не стали этого делать. Я считаю, что команда должна быть сосредоточена на одном проекте, иначе фокус будет размываться и работа не будет настолько продуктивной.

N: — Как отразился на вашей компании рост курсов доллара и евро?

В.Ш.: — В дистрибьюции мы не ощутили спада продаж, финансовыми результатами прошлого года довольны. Но на тот момент производители еще не сильно подняли цены, и склады были затоварены еще на прошлых условиях. Они покрывали разницу за счет собственной прибыли, но это не может продолжаться вечно. Сейчас рубль опять немного укрепился, и я верю, что геополитическая ситуация наладится и кардинального роста цен у производителей не будет.

Курсовые разницы повлияли на другой наш бизнес- поставки запасных частей и техническое обслуживание коммерческого транспорта импортного производства. Часть наших клиентов, перевозчики, вместе с увеличением себестоимости ощутили и сокращение потребности в собственных услугах, что негативно сказалось на их платежеспособности. Спрос на запасные части снизился, но потребность в техническом обслуживании также актуальна для многих из них.

Текущая экономическая ситуация обострила конкуренцию в текстиле. Поскольку у многих российских компаний производство находится за рубежом, цена постельного белья выросла, и из-за этого борьба между компания ужесточилась.