«У нас гибкие цены и знание российского менталитета»

Совокупный объем инвестиций «Актиса» в строительство нового стеклозавода составил 6 млрд рублей собственных и заемных средств. Сегодня г-н Базиян управляет в Новочеркасске двумя заводами — «Актисом» и «Эскортом» (бывший «Нефтемаш»). «Эскорт» выпускает оборудование для нефтяной и газовой отраслей, спрос на его продукцию сегодня растет: цены на нефть позволяют нефтяным компаниям производить серьезное перевооружение своих НПЗ.


N: — Как вырастут мощности «Актиса» с запуском третьей очереди?

В.Б.: — На 30%, до 1,1 млрд условных бутылок (0,5 литра) в год. Сейчас мы выпускаем коричневую и зеленую стеклотару, третья производственная линия будет делать бес­цветную. Наше оборудование позволяет производить тару почти всех возможных вариантов емкостью до 1,5 литра — для консервов, спиртных напитков, минеральной воды и соков. Кроме того, мы начали выпускать облегченные бутылки, на которые сейчас переходят многие производители напитков, — они одноразовые, весят на 15–20% легче, чем обычные, что позволяет снижать себестоимость и повышать рентабельность.

Весь процесс строительства стеклозавода занял около пяти лет. Первую очередь мы ввели в эксплуатацию в 2010 году, вторую — в 2011-м.

N: — Насколько сегодня загружены мощности «Актиса»?

В.Б.: — Производство стеклотары непрерывное, мощности всегда должны быть загружены на 100%, так что здесь, скорее, нужно говорить об объеме продаж. Первые две очереди завода законтрактованы, на продукцию третьей мы заключили часть контрактов и планируем полностью обеспечить ее заказами до конца года.

N: — Аналитики говорят, что алкогольный рынок год от года сокращается в связи с увеличением акцизов, перелицензированием отрасли. Это отражается на объеме ваших продаж?

В.Б.: — Действительно, объемы производства алкоголя снижаются, и это приводит к замедлению роста рынка стеклотары. Однако, по нашим оценкам, сокращения рынка не будет, поскольку другие потребители — например, производители минеральной воды — увеличивают закупки. По данным Росстата, в 2012 году емкость рынка стеклотары в России составила 14 млрд штук, прирост — 11% по отношению к 2011 году. Культура потребления различных напитков, которая появилась в России, требует перехода на стеклотару: это наиболее экологичная и безопасная для здоровья упаковка. За последние 10 лет рынок стеклотары вырос на 300%. Причем если десять лет назад около 50% его занимала тара вторичного использования, то сейчас в отдельных сегментах ее объем не превышает 5–10%.

N: — Велика ли доля импорта на этом рынке?

В.Б.: — Небольшая. В основном речь идет об эксклюзивной продукции. Например, «Русский стандарт» закупает бутылку за рубежом.

N: — Сейчас в непростые для рынка времена вы ввели в эксплуатацию такой крупный завод. За счет каких усилий вы планируете обеспечить его контрактами?

В.Б.: — Мы будем теснить конкурентов. У нас новейшее оборудование, а это значит, что мы в отличие от конкурентов не тратим времени и ресурсов на его ремонт. Производство эффективное. Кроме того, мы выпускаем большие объемы. Благодаря этому можем себе позволить привлекательную ценовую политику. Кроме того, как я уже сказал, мы наладили выпуск облегченной бутылки, на которую сейчас растет спрос, — не все наши конкуренты могут это. У нас отличная команда профессиональных менеджеров по продажам. В Южном федеральном округе мы активно конкурируем с французами и турками. Французская компания «Сен-Гобен» владеет стеклозаводом в Кавминводах, турецкая «Русджам» управляет стеклозаводом в Крымске. В России турки — самые крупные производители: у них несколько заводов общей мощностью до 3 млрд бутылок в год. Но мы выигрываем у них, потому что предлагаем более гибкие цены, даем возможность отсрочки, четко выполняем договоренности, не поднимаем цены в сезон, в конце концов, лучше понимаем русский менталитет. Наши конкуренты менее гибкие: там все решения принимают наемные менеджеры, которые слишком жестко гнут свою линию.

Сегодня мы поставляем продукцию по всей России, а также в Казахстан, Азербайджан, Украину, Белоруссию. Наши самые крупные покупатели — «Балтика», «Славутич», «Нарзан», «Радомышль», Московская пивоваренная компания и другие.

N: — Вы говорите, что ваше производство более эффективно и позволяет предлагать привлекательные цены. Но в то же время вам нужно выплачивать кредиты, которые брались на строительство...

В.Б.: — Да, в России привыкли окупать проект за год. (Смеется.) Я же считаю, что 5–8 лет окупаемости — это нормально. Мы стараемся выстраивать долгосрочные отношения с банками. Даже при таком рынке, как сейчас, мы планируем окупить проект в срок до 7 лет. Если ситуация изменится, будет больше маржа, поднимется рентабельность, мы окупим проект быстрее.

N: — А сколько было затрачено средств на реализацию проекта и какая часть из них — кредитные?

В.Б.: — Всего потребовалось больше 6 млрд рублей. Когда мы в 2007 году начинали строить завод, кредит на первую очередь нам дал Чешский экспортный банк. Это было проектное финансирование, под залог акций старого производства. Вторую и третью очереди мы частично профинансировали за счет собственных средств и взяли кредит в Банке ЗЕНИТ.

N: — Вы довольны условиями, которые предлагают банки?

В.Б.: — Например, чешский банк предоставлял кредит под 5,5% в валюте, но тут есть риск слабого рубля. Ставки российских банков, конечно, значительно выше. Когда мы начинали строить завод, сам факт кредитования был большой победой. Сегодня банки нас кредитуют практически без залога — под выручку от контрактов. Проблем с получением кредитов нет.

N: — Сегодня банки заявляют, что борются за крупных клиентов, предлагая перекредитование.

В.Б.: — Да, мы сейчас изучаем предложения, и если будет возможность перейти на более выгодную ставку по кредиту, мы ею воспользуемся. К тому же мы бы хотели избавиться от валютных кредитов — я не очень верю в то, что рубль будет укрепляться.

N: — Какова выручка «Актиса»?

В.Б.: — В 2014 году, когда завод будет работать на полную мощность, она составит 5 млрд рублей.

N: — А рентабельность?

В.Б.: — На первых двух очередях рентабельность была 12–15%, сейчас с запуском третьей очереди она вырастет до 20–25%.

N: — Какие пути повышения рентабельности вы видите?

В.Б.: — Мы стараемся сокращать расходы, внедряя современные технологии. Например, в ближайшее время планируем запустить авст­рийскую систему автоматической сортировки стеклобоя. Мы всегда использовали стеклобой в производстве, но сортировали его вручную и механически. Мощность сортировки была маленькая — 200 тонн в сутки. Сейчас мы увеличиваем ее почти в четыре раза. Использование стеклобоя позволяет снизить потребление электроэнергии, уменьшить нагрузку на печи и продлить срок их службы. Кроме того, если раньше в цехе работало 100 человек, то теперь будет работать 20.

Мы гордимся тем, что запустили производство формокомплектов для выпуска стеклотары. Раньше мы закупали их за рубежом. Сейчас наши металлурги добились такой стойкости чугуна, которая позволила уйти от импортных комплектующих. Пока мы не полностью покрываем свои потребности, планируем увеличивать собственное производство. Это дает существенную экономию. К примеру, один импортный формокомплект стоит около 4 млн рублей, нам он обходится в 1 млн рублей. В месяц мы экономим примерно 9 млн рублей. Окупаемость всего проекта — 1,5–2 года.

N: — Как складываются ваши отношения с поставщиками коммунальных ресурсов?

В.Б.: — Цены растут, конечно же, нам это не нравится. Пожалуй, самая острая проблема — с внешними энергетическими сетями, которые требуют ремонта. Мы регулярно фиксируем провалы напряжения, они приводят к сбою в работе электронного оборудования. В результате мы несем убытки. Нам пришлось установить на нашей центральной распределительной подстанции оборудование, которое позволяет компенсировать снижение напряжения. Однако оно спасает нас, только если провал длится 1–2 секунды. Усиление защиты от провалов напряжения требует значительных инвестиций: это 300–500 млн рублей. К сожалению, механизма взыскания наших потерь нет.

N: — Вы развиваете собственную электроэнергетику?

В.Б.: — Мы запустили четыре газопоршневые установки совокупной мощностью 2 МВт. Хотим подключить еще столько же. Они гарантируют нам бесперебойную подачу электроэнергии в случае black out. От общего объема наших потребностей это немного, около 10%. Эта электроэнергия дешевле той, которую покупаем у сбытовиков.

N: — Нет задачи полностью перейти на свою электроэнергию?

В.Б.: — Это слишком большие инвестиции — нужно построить электростанцию на 20 МВт.

N: — До того как вы построили новый завод, вы выпускали бутылку на площадке завода «Эскорт» (бывший «Нефтемаш»). Как, вообще, получилось так, что производитель оборудования для нефтянки занялся стеклотарой?

В.Б.: — Идея развивать стекольное производство возникла, когда мы выпускали фруктовую водку «Кеглевич». В 1990-е годы я руководил рядом предприятий, одно из них занималось выпуском этой водки на мощностях Ростовского ликероводочного завода. Технология была итальянская, концентрат и тару мы покупали за рубежом. Бутылка была красивая — плоская, матовая. Сейчас такие и в России делают, а тогда — нет. Продажи водки были хорошие: до 5 млн бутылок в год. Вот и возникла идея заняться выпуском стеклотары для «Кеглевича». В то время мощности «Нефтемаша» были плохо загружены — нефтянка «лежала», и в 1997 году мы приступили к организации производства стекла в одном из цехов. Потом, правда, начался кризис, валюта подорожала, и выпускать «Кеглевич» стало невыгодно. После кризиса мы на своем стек­лозаводе стали делать коричневую пивную бутылку.

В 2007 году мы приняли решение о строи­тельстве нового завода и закрыли старое производство. Оно к тому времени устарело, да и нефтяная отрасль начала развиваться, на «Эскорте» увеличилось количество заказов.

N: — А что сегодня с загрузкой мощностей «Эскорта»?

В.Б.: — Сегодня завод работает в 1–2 смены, предприятие обеспечено заказами. Среди наших клиентов — «РОСНЕФТЬ», «Газпром нефть», «СИБУР», «ЛУКОЙЛ». Мы разрабатываем индивидуальное оборудование для любых процессов в нефтехимии. Вот, к примеру, недавно «Эскорт» получил генподряд «РОСНЕФТИ» на строительство самой крупной водородной установки в мире на Туапсинском НПЗ. У нас на субподряде французская компания Technip, которая будет поставлять основное технологическое оборудование. Все вспомогательное будет делать «Эскорт», и мы же будем выполнять строительно-монтажные работы. Размер контракта — 250 миллионов евро.

Цены на нефть позволяют нефтяным компаниям производить серьезное перевооружение своих НПЗ. В ближайшие годы на эти цели, по различным оценкам, будет направлено до 2 трлн рублей. Так что в ближайшие 10 лет заказов будет достаточно.

N: — Конкуренция на рынке велика?

В.Б.: — В условиях вступления в ВТО иностранные компании начинают нас теснить. Они имеют серьезное преимущество, являясь законодателями технологий. Кроме того, транснационалы заказывают оборудование в Румынии, Китае, где дешевая рабочая сила. Но так как рынок в России очень большой, то места хватает всем.

N: — Каковы итоги работы «Эскорта» по итогам 2012 года?

В.Б.: — Выручка — около 5,5–6 млрд руб­лей. В следующем году ожидаем ее увеличения до уровня 10 млрд рублей. Рентабельность в среднем 20–25%. В 2012 году прибыль составила несколько сотен миллионов.

За последние несколько лет мы модернизировали предприятие, закупили новое оборудование, которое позволило повысить производительность труда, расширить номенклатуру выпускаемой продукции. В этом году завершаем реконструкцию. Она потребовала нескольких сотен миллионов рублей.

N: — Как вы на «Актисе» и «Эскорте» решаете проблему нехватки кадров?

В.Б.: — В основном специалистов стараемся обучить сами: на обоих заводах созданы учебные центры. Привлекаем сторонних специалистов, в том числе иностранцев. Сейчас, к примеру, на «Актисе» работает итальянская консалтинговая фирма AMC Glass Ltd, которая помогает налаживать производственные процессы. Молодым специалистам предлагаем программы переподготовки, которые позволяют усовершенствовать навыки или даже переквалифицироваться, чтобы получать более высокую зарплату.

У нас, кстати, на предприятии нет проф­союза, его заменяют комиссии по трудовым спорам, по материальной помощи, куда работники идут со своими проблемами. Членов комиссий выбирает трудовой коллектив, это уважаемые люди с большим стажем работы. Если выясняется, что какой-то руководитель был несправедлив по отношению к работнику, взыскание с руководителя может быть вплоть до увольнения.

N: — А если сотрудник решит, что комиссия рассудила несправедливо?

В.Б.: — Он может обратиться ко мне, моя дверь всегда открыта. У нас недавно был случай: начальник цеха недоплатил сдельщику. Человек работал по 12 часов, заработал 58 тыс. рублей. А начальник цеха говорит: «Слишком большая сумма, столько платить нельзя». Я ему чуть голову не оторвал. (Смеется.) Я сам в 1980-е работал по сдельной схеме полотером и зарабатывал 1,5 тыс. рублей. Я — за справедливые условия работы для всех.