«Сможем лучше реагировать на недостаток сырья»

В нынешнем году в агрохолдинге собираются начать поставки в METRO Cash & Carry на федеральном уровне. По утверждению Андрея Волкова, в ближайшие несколько лет планируется увеличение доли компании на местном рынке с 10% до 20%. N: — Какова главная цель модернизации производства?

А.В.: — Для плодоовощной консервации характерна ярко выраженная сезонность производства, и мы хотим уменьшить зависимость от нее. Основной объем выращиваемого нами сырья получаем в течение всего лишь 5 месяцев, с июня по октябрь, и хранить его можем в размере 200–300 тонн продукции. Однако в оставшиеся 7 месяцев сырья не хватает, наше производство и, соответственно, ассортимент снижаются. Для круглогодичной работы нам необходимы большие системы хранения сырья, рассчитанные на 1–2 тыс. тонн. Мы планируем создать цех асептического хранения — сейчас наше хранилище позволяет держать тыкву 2–3 месяца, но мы заинтересованы в больших сроках. Новый цех позволит перерабатывать продукты и держать ту же тыкву в виде пюре круглый год. Благодаря ему мы сможем оперативно реагировать на недостаток сырья и лучше управлять ассортиментом. Также мы хотим организовать производство продуктов из томата: внедрили механизированную уборку помидоров и есть возможность производить большие объемы качественной томатной пасты. Сейчас она на 90% поставляется в Россию из-за границы, в хорошем качестве — из Италии, Ирана, основной же объем приходится на Китай. Однако в этой пасте содержится много крахмала и красителей. Наши производители разучились делать этот продукт качественным и недорогим, зачастую продают перефасованную томатную пасту из Китая. О параметрах нашего производства пока не могу сообщить, но мы оцениваем объем инвестиций в создание цехов и систем хранения сырья в размере 160 млн рублей, сейчас ведем переговоры с МСП Банком.

N: — В 2012 году вы планировали увеличить долю собственных овощей в производстве до 50%. Это удалось?

А.В.: — Да. Помимо томатов самостоятельно выращиваем тыкву, морковь, перец, укроп, пастернак. Из фруктов — клубнику и сливу. У других же производителей закупаем огурцы и ягодные культуры. Например, абрикосы — в Дагестане, а малину и смородину — в Прибалтике. Если не учитывать огурцы, то собственным сырьем обеспечиваем себя на 80%.

N: — Почему не выращиваете огурцы?

А.В.: — Это весьма трудоемкий процесс, да и традиционно в Багаевском районе много производителей огурцов. Думаем начать их производство, но только при переходе на механизированную уборку — на нее мы еще не решились. В 2012 году на Багаевском консервном заводе приобрели американский комбайн для уборки огурцов, однако, по моим сведениям, эффективно пока внедрить не смогли из-за крайне сложной технологии. Конечно, если им это удастся, будем перенимать их опыт. Дело в том, что комбайн собирает весь урожай без выборки, а потому требуются исключительное качество обработки земли, заделка семян на одинаковую глубину. В России пока нет специалистов и наработанного опыта для осуществления такой технологии. Наступает пора собирать урожай — одни огурцы уже созрели, а другие еще и не появились на свет. Поэтому мы пока используем ручной труд.

N: — Удалось ли договориться о федеральных поставках в METRO Cash & Carry и «АШАН»?

А.В.: — в METRO наша продукция пока представлена на региональном уровне, на федеральный рассчитываем выходить с нынешнего года. Поскольку у нас преимущественно сезонное производство (хоть и работаем зимой в ограниченном режиме), то прошлой весной и летом продукция уже закончилась и не было смысла о чем-то договариваться. С «АШАНОМ» вели переговоры — они их очень затянули, и мы уже в УФАСе выясняли отношения. В результате этого ритейлора оштрафовали за противодействие конкуренции. Планируем возобновить с ними переговоры.

N: — Вы начали осуществлять продажу свежих овощей в торговые сети?

А.В.: — Мы отказались от этой идеи. Такой бизнес требует большого числа специалистов, а у нас их не хватает.

N: — Ставите ли цель нарастить долю продукции, поставляемую в сети?

А.В.: — Наращивать присутствие в федеральных сетях мы не планируем. Конечно, продолжаем участвовать в тендерах — например, следующим летом их будут проводить «Магнит» и «Пятерочка», и мы подадим заявки. Однако крупные сети, и особенно сети-дискаунтеры, не являются для нас приоритетными сейчас, ведь такие ритейлоры легко могут позволить себе минимизировать прибыль поставщика. Поэтому в настоящее время наиболее рентабельным для нас является сотрудничество с локальными региональными сетями, которые обслуживают категорию населения не экономкласса, а среднего и выше среднего. Например, в Москве около двух лет мы поставляем варенье в супермаркеты BOSCO DI CILIEGI (компания является главным акционером Московского ГУМа. — N), «Глобус Гурмэ».

N: — Производство джемов и соусов под собственной торговой маркой (СТМ) сетей продолжаете?

А.В.: — Мы постепенно отказываемся от него. Производство под СТМ помогает в межсезонье, когда возможности производства сужаются и важно, чтобы завод работал и люди получали зарплату. Но поскольку мы делаем продукт из натурального сырья, его себестоимость получается высокой. А товары под СТМ для сетей должны быть дешевыми. Сейчас нам самим не хватает собственной брендированной продукции.

N: — Сложно ли сейчас работать с сетями?

А.В.: — Как и раньше. (Улыбается.) В работе с ними практически ничего не поменялось. Прозрачные пути входа у METRO, российские же ритейлоры более закрыты и сложны для переговоров.

N: — Обновляете ассортимент?

А.В.: — Да, на 10–20% каждый год. Потребитель привыкает к определенным продуктам, и мы должны осуществлять ротацию своего ассортимента. Сейчас мы ориентируемся на сегмент выше эконома. Так, среднерыночная цена варенья — 60 рублей, у нас оно стоит 80 рублей, хотя импортное еще дороже: варенье из Армении обойдется в 150 рублей. Начали производить продукцию, мало представленную на рынке: маринованные фрукты (слива, яблоко, соленые помидоры), линейку премиумного варенья — из вишни с коньяком, из клубники с шампанским. От некоторых ассортиментных позиций избавились: например, сократили ассортимент в линейке огурцов, отказались от производства лечо по-венгерски.

N: — С ресторанами сотрудничаете?

А.В.: — Да, в сети «Питькофе» представлены наши джемы и варенье. Но это сотрудничество больше носит рекламный характер, поставки в кофейню небольшие.

N: — Увеличивать число ростовских дистрибьюторов планируете?

А.В.: — Пока таких планов нет, здесь у нас один дистрибьютор, через него мы реализуем около 5% производимой нами продукции. Однако он не исчерпал возможности роста представленности нашей продукции, мы продолжаем работу в этом направлении. На местном рынке наша доля небольшая, менее 10%. В ближайшие несколько лет планируем нарастить ее до 20%.

N: — Как вы оцениваете уровень конкуренции на региональном рынке?

А.В.: — Здесь две стороны. С одной, конкуренция на этом рынке продолжит увеличиваться: в экономическом плане ситуация не лучшая, доходы населения не будут расти так быстро, соответственно, будет более серьезная борьба за потребителя. С другой стороны, политические действия уже привели к тому, что из-за роста курса евро и доллара началось импортозамещение. Заграничная продукция сильно подорожала, что хорошо для отечест­венных производителей. На рынке была традиционно значительна доля украинских производителей — «Чумак», «Верес», «Нежин». Сейчас их доля будет сокращаться, возможно, они покинут рынок, так что ниши будут освобождаться и российские производители начнут их заполнять. Сам рынок плодоовощной консервации в России неоднороден: для юга характерна большая доля домашних заготовок, в то время как в центральной части и на севере привыкли покупать эту продукцию у компаний. Хотя мы замечаем, что на юге постепенно начинают отказываться от домашней консервации, местный рынок, по нашим оценкам, ежегодно растет на 10%.

N: — За счет чего вы конкурируете с Багаевским консервным заводом?

А.В.: — Он не составляет нам конкуренции, поскольку мы работаем в разных ценовых сегментах: завод ориентируется на более дешевую продукцию, мы же — на более дорогую. Конечно, мы можем где-то соперничать с ним с точки зрения сырья, но это малозаметно.

N: — Каковы финансовые результаты ваших заводов за прошедший год?

А.В.: — Финансовые результаты мы не раскрываем, а объем производства в денежном выражении составил 700 млн рублей.

N: — Каковы отношения с банками?

А.В.: — Не скажу, что прекрасно, но и не совсем плохо. (Улыбается.) На это влияет особенность нашего направления: консервная отрасль находится посередине между сельским хозяйством и промышленностью. Оборачиваемость капитала у нас больше года, из-за этого и сложно. Даже у сельхозпроизводителей она быстрее: посеяли озимые, в июле убрали, в августе-сентябре урожай уже можно продать. Россельхозбанк не расценивает такие предприятия, как наше, в качестве сельхозпроизводителей. Для банков, кредитующих промышленность, мы тоже выглядим не очень красиво: мол, у вас так медленно оборачиваются деньги. Конечно, они нашу специфику понимают, но требуются большое количество времени на объяснения, долгие процедуры согласования. Мы долго работаем с Донкомбанком.

N: — Какие задачи ставите сейчас?

А.В.: — Как и прежде, одна из главных задач — сокращение трудоемкости операций. Сейчас мы испытываем значительный недостаток рабочей силы, особенно в сельской местности. В этом сезоне удалось снизить трудоемкость на 30% за счет автоматизации, например той же механизированной уборки томатов. Этот год уже отработаем на усовершенствованных технологиях. Вторая главная задача — формирование известности и лояльности потребителя к нашей продукции.