Совет да любовь, или Скелет в шкафу

Франчайзинг похож на бракосочетание, где владелец марки исполняет роль жениха, а региональный партнер — невесты с приданым в виде начального капитала. Рисунок Софьи Степшиной.

Все счастливые семьи похожи друг

на друга, каждая несчастливая

семья несчастлива по-своему.

   Лев Толстой, «Анна Каренина»

— Недавно попались листочки, на которых писала бизнес-план в первые дни переговоров с франчайзером. Читала и хихикала, — говорит Светлана, хозяйка магазина товаров для детей. Ее история напоминает инструкцию по выживанию в мышеловке, но сотрудничество с обладателем франшизы пока продолжается, и поэтому она могла рассказать о своей драме только анонимно.

— Мы признательны нашим партнерам за те шаги навстречу, которые они сделали во время нынешнего кризиса. Благодаря взаимопониманию продолжаем развиваться, — обладатель эксклюзивного права на франшизу фитнес-клубов World Class и «ФизКульт» в Ростове Михаил Плужников запустил в этом году четвертый клуб и строит пятый. В том, что его сеть стала крупнейшей в области, он видит заслугу как своей команды, так и франчайзера.

Франчайзинг похож на бракосочетание. Лю­ди вступают в союз, одни пары живут долго и счастливо, другие вскоре разводятся со скан­далом, судом и разделом имущества. Одни предприниматели поэтизируют франчайзинго­во-семейные отношения, другие окончательно уверовали в ценность холостяцкой жизни. Еще более поляризовались мнения в кризис. «Женатики» считают это время идеальным для франчайзинговых контрактов: риски делятся, опытный партнер страхует начинающего от непростительных в это время детских промахов, посуровевшие банки лояльнее относятся к за­емщику, который сотрудничает с известным брендом. Скептики указывают на необходимость платить роялти при рентабельности около нуля, поминают скупость и заорганизованность франчайзеров, их «позднее зажигание» в ответ на молниеносные изменения среды.

Джон Оуэн, Subway; Денис Гринев, «Додо-пицца»; Михаил Плужников, World Class и «ФизКульт» У вас товар, у нас купец

Франчайзер, определяющий правила игры, исполняет роль главы семьи. Чаще всего он находится в Москве или за рубежом. Одним из главных его требований к регионалам-франчайзи является наличие у них «приданого», то есть начального капитала. Есть, правда, исключения, когда держатель марки на свои средства оборудует магазин, а затем передает его партнеру по франчайзинговому договору в аренду, как практиковал это, например, «Красный куб». Бывает и соинвестирование. Но чаще финансовые риски ложатся на местных предпринимателей. Если есть свои деньги или имущество, которое можно отдать в залог, проблем нет. Если же бизнесмен совсем уж начинающий, то ему придется как-то убедить банк в перспективности своего проекта. И некоторые банки еще пару лет назад с готовностью кредитовали франчайзинговые проекты без залога и оборотов на счету, только под личную гарантию предпринимателя. Юго-Западный банк Сбербанка тогда презентовал список из полутора десятков федеральных партнеров-фран­чайзеров, под проект с которыми готов был дать беззалоговый кредит до 3 млн руб. на срок до 42 месяцев. Первым из них стала франшиза ресторанов быстрого питания Subway. Свой ресторан под этой маркой открыл в начале 2013 года предприниматель из Новочеркасска. Франчайзинговые программы без залога и оборота на расчетном счете заявили РОСБАНК и Райффайзенбанк. Но все изменил кризис. Сегодня в Сбербанке воздержались от ответа на журналистский запрос о двухлетних итогах работы программы. Если позвонить туда как потенциальный франчайзи, можно узнать, что программа приостановлена и кредит малому бизнесмену могут дать, только если у него есть уже несколько месяцев работающий бизнес. Только под залог теперь финансирует и РОСБАНК. В Райффайзенбанке программа тоже приостановлена, кредитовать без залога могут, только если компания имеет расчетный счет в банке, на который в течение полугода поступает обильная выручка. Выходит, приданое придется собирать самому. Впрочем, есть еще возможность привлечь в бизнес инвестора, как это сделал при открытии «Додо-пиццы» в Ростове таганрогский франчайзи этой сети Денис Гринев.

Те, кто все же раздобыл деньги, должны выбрать из потенциальных партнеров, которые предлагают не только громкие имена товаров и услуг, но и множество вариантов «брачного контракта». Если заглянуть в интернет, на вас обрушатся десятки объявлений, таких как: «Франчайзинг: вложи в пледы с рукавами 180 тыс. руб. и получай в месяц 150 тыс. руб.», обещания окупаемости от 1 месяца, инвестиции чуть ли не от 5 тыс. руб.

Требуемые инвестиции на сайтах серьезных компаний — от не менее чем нескольких сотен тысяч до миллионов рублей. Минимальный срок окупаемости — 1,5–2 года. При заключении договора предпринимателя ждет открытие: в тексте не будет слова «франчайзинг». Дело в том, что такое понятие отсутствует в российском законодательстве. Вместо этого будет предложено заключить договор коммерческой концессии. Этот документ будет юридически состоятелен только в том случае, если его зарегистрируют Роспатент и налоговая инспекция. На сайтах солидных франчайзеров разработаны пошаговые юридические, финансовые и маркетинговые инструкции для потенциальных партнеров.

Если приданое собрано, партнер определен, брачный контракт согласован, остается решиться. Вступать ли в брак? Заключать ли франчайзинговый договор? Почему бы и нет? Все будет хорошо, если суметь обойти ловушки и построить с партнером гармоничные отношения. Вздохнув, начнем с ловушек.

Горько!

Светлана, та самая, которая теперь без нервного смеха не может читать листочки с бизнес-планом, имела большой опыт работы в бизнесе, в том числе и руководящей. Трудилась наемным менеджером. Наконец после ухода с одного из ответственных постов и поисков еще более ответственного узнала о возможности взять в банке беззалоговый кредит под франшизу и решила стать предпринимателем:

— Долго выбирала, чем конкретно заняться. Сыграла роль относительно небольшая сумма капиталовложений, показалась симпатичным и не требующим каких-то специальных знаний делом работа с товарами для детей.

Франчайзер, как и другие, обещал консультативную и маркетинговую поддержку.

— Сначала все шло, как мне казалось, неплохо, хотя какого-то пристального внимания и обещанного сопровождения при открытии магазина недоставало, — вспоминает Светлана. — Я не обращала внимания на эти мелочи. Главное — начались поставки товара по согласованным льготным ценам. Причем чуть ли не каждый день мне предлагали взять все новые позиции, говоря, что предоплаты не требуют, поскольку мне доверяют. В определенный момент я поняла, что магазин просто завален, нормальную выкладку сделать невозможно, и часть товара пришлось хранить в кладовке.

В это время Светлана и начала обнаруживать первые «скелеты в шкафу». Товар, который ей так щедро выдавали, оказался большей частью из старых коллекций. Когда она попыталась заказать что-то более современное, ей указали на необходимость расплатиться за прежние поставки. Некоторые изделия были бракованы, и здесь начинающего франчайзи ждал второй сюрприз: несмотря на китайское происхождение товаров, франчайзер отказывался принимать обратно брак, это, на его взгляд, были проблемы регионального партнера. Продажи в магазине тем временем шли не так бойко, как предполагалось в прогнозе о сроках окупаемости.

— Тогда я стала прислушиваться к тому, по какой причине люди чаще всего отказываются от покупки, — продолжает рассказ Светлана. — Тривиальная, казалось бы, фраза «У вас слишком дорого» подтолкнула меня провести маленькое маркетинговое исследование: а можно ли в Ростове купить наши товары дешевле, чем у нас? Это было тем интереснее, что начался кризис и люди вдвое внимательнее стали смотреть на цену. И оказалось, что дешевле найти возможно. Более того, я нашла оптовые точки, где могла закупить соответствующие позиции дешевле, чем мне предлагал франчайзер! Я сообщила об этом в Москву. Там мне ответили, что ценовая политика — это не мое дело, я должна соблюдать договор, не смотря по сторонам. Но так работать было невозможно, и я стала покупать товар у оптовиков. Тогда из Москвы пришел ультиматум: или продолжаете покупать только у нас, или мы приедем и снимем вывеску. К этому времени у меня уже накопилось множество вопросов к партнерам. Например, они рекламировали новинки, о которых потом нас спрашивали люди, но получить эти новинки нельзя было месяцами. Не было координации между ростовскими франчайзи, и покупатели все время раздражались, узнавая о том, что мы не даем скидки по дисконтным картам других магазинов сети. Франчайзер не считал нужным организовать общую систему скидок. Когда кто-нибудь из конкурентов, скажем, тот же «Детский мир», «ломал» рынок, резко снижая цену на ту ли иную ходовую позицию, я и другие франчайзи требовали реакции из центра, но вместо нее следовало: «Ваши проблемы, вы просто не умеете продавать». Чтобы получить консультацию, нужно было записываться и ждать днями, а иногда и вообще безрезультатно — все были заняты. Я знаю, что из открывшихся в Ростове 11 магазинов уже закрылось больше половины и еще два собираются уходить с рынка после Нового года.

После очередного разговора по душам с москвичами Светлана и сама была близка к тому, чтобы разорвать договор и продолжить бизнес под собственной вывеской. Благо альтернативные каналы поставки товара были понятны, наработан опыт и клиентура.

— Но я понимаю, что многие люди заходят к нам, а не в местные магазины по соседству, именно потому, что им знакома марка, — поясняет предприниматель. — Они или их дети видели рекламу по телевизору, бывали в других магазинах сети. Они объяснимо доверяют известному бренду. Кроме того, у меня скопились приличные долги за те самые первые поставки товара, не возвращена и большая часть кредита. Я предпочла продолжить переговоры с франчайзером. Пока по большинству вопросов удалось достичь компромисса. Работаю и надеюсь на лучшее.

То, на что не решилась Светлана — разорвать договор, — пришлось сделать Ирине. Она с мужем по образованию журналисты. Решили заняться бизнесом и выбрали торговлю по франшизе известного чайного дома. Дело закончилось судами, а возможно, еще и не закончилось, поэтому Ирина тоже просила не называть ее настоящее имя и франчайзера.

— Мы заплатили за франшизу $ 5 тыс., вложили немалые деньги в оформление магазина в фирменном колониальном стиле с мореным дубом и чайной утварью, — говорит Ирина. — Конкуренции тогда, можно сказать, не было. Мы запустили один из первых чайных бутиков в Ростове. Все было хорошо, пока не начался кризис. Несмотря на то что у нас был эксклюзив на Ростов, наши партнеры неожиданно стали продавать чай оптовикам. Нашими марками начали торговать повсюду значительно дешевле, чем могли это делать мы. Франчайзи из других городов и мы пытались протестовать, но это только ухудшило ситуацию. Столичные партнеры стали развивать параллельную сеть чайных магазинов в демократичном сегменте. В этих простенько оформленных магазинчиках продавалось то же, что и у нас, за исключением нескольких элитных сортов, спрос на которые ограничен. Цена, естественно, была ниже. Когда такой магазин открылся через дорогу от нас, мое терпение лопнуло, и я разорвала договор.

Ирина решила продолжать бизнес самостоятельно, придумав название, созвучное с франшизой. О ее истории написал один из деловых порталов. После этого франчайзер, во-первых, подал иск о нанесении ущерба деловой репутации публикацией на портале, потребовав взыскать со своего бывшего парт­нера 1 млн руб. Во-вторых, в антимонопольное ведомство на нее подали жалобу о нарушении авторских прав. Речь шла о вывеске. Суд Ирина выиграла, доказав, что в публикации все было правдой. Антимонопольщики вначале тоже встали на ее сторону в споре о названии магазина, но вскоре вывеску все-таки пришлось сменить.

— Магазины я закрыла в начале 2015 года, — рассказывает Ирина. — В это время не только упал спрос на импортный чай, но и конкуренция достигла пика: поблизости открылись 7–8 чайных магазинов. В такой ситуации продолжать этот бизнес, к сожалению, было нецелесообразно, зато заработала опыт.

Франчайзинговые схемы сотрудничества часто встречаются в торговле одеждой и обувью. Едва ли не большая часть магазинов, которые мы видим в торговых центрах, — это открытые на свой страх и риск бутики местных бизнесменов под европейскими брендами. Каково им пришлось в кризис, рассказывал в интервью нашей газете генеральный директор торгово-развлекательного центра «Золотой Вавилон» Сергей Князев:

— Особенно сильно этот кризис затронул наших ростовских предпринимателей, которые развивают несетевые бренды или магазины по франчайзингу. Люди в свое время закладывали квартиры, брали кредиты под этот бизнес и сейчас закрываются со слезами на глазах, это катастрофа для многих. Очень жаль таких, но помочь мы ничем не можем.

Супруги — значит, в одной упряжке

Но довольно в миноре. Семья — это двое в упряжке. Когда трудно, груз становится тяжелее, но если оба тянут на совесть, то рано или поздно тележка поедет с горки.

Франчайзер № 1 по количеству точек продаж в мире — сеть ресторанов быстрого питания Subway. Когда готовился этот материал, стало известно, что в Ростов на встречу с франчайзи должен приехать президент Subway Russia Service Company Джон Оуэн.У компании, которая продала по миру более 43000 франшиз, в Ростовской области 33 заведения, 25 из которых в Ростове. И хотя в просьбе поприсутствовать на этой встрече было мягко отказано, но побеседовать для интервью г-н Оуэн любезно согласился. Чтобы не приходить к нему с пустыми руками, было решено до этого пообщаться с одним из франчайзи. А кто может более содержательно рассказать об этом бизнесе, чем тот, кто решил его покинуть? Запрос в поисковике выдал желающего продать франшизу на ресторан Subway в Ростове. Представившись предпринимателем, который ищет место под собственную точку общепита, удалось подробно поговорить с «коллегой» о том, в чем для него была ценность франшизы и почему он все-таки решил продать свой бизнес. Его ответы стали частью вопросов большому боссу из Subway.

N: — Как изменилось поведение ваших клиентов в кризис и как вы реагируете на эти изменения? Д.О.: — Вы и сами знаете, что затраты людей уменьшаются, в том числе и на питание. Они экономят и ищут соответствующие предложения и в нашем меню. Мы стараемся идти навстречу потребителю. В то же время перед нами открываются новые возможности. Многие, кто раньше обедал в дорогих ресторанах, сегодня приходят к нам. Что касается наших отношений с франчайзи, то мы пошли на снижение долларовой суммы паушального взноса, чтобы заинтересовать партнеров в открытии новых заведений. Нам удалось, несмотря на двукратный взлет курса доллара, удержать рост цен на оборудование для наших партнеров на уровне 10–15%.

N: — Есть ли планы уменьшения процента роялти? Д.О.: — Роялти не менялся. Этот вопрос в компетенции вышестоящего руководства.

N: — Вчера я разговаривал с местным бизнесменом, пытающимся продать франшизу Subway. Как вы относитесь к таким намерениям? Д.О.: — С пониманием. Это было и до кризиса. Люди продавали и покупали нашу франшизу, это говорит в том числе и о ее ценности. Деятельность франчайзи должна быть прозрачна, мы контролируем их локацию, чтобы избежать внутренней конкуренции, во многом предоставляя партнерам свободу действий. С этого года у нас появится механизм тестирования франчайзи: партнером сети может стать только соответствующий определенным критериям предприниматель.

N: — На мой вопрос, почему этот ростовский бизнесмен решил продать франшизу, он ответил, что у него несколько заведений сети, ему не хватает времени на них, поэтому он решил уменьшить количество точек. Д.О.: — Меня этот ответ очень радует. Некоторые люди ошибочно предполагают, что франшиза может продавать сама собой без их усилий. Когда мы начинаем партнерство, то предупреждаем, что этот бизнес требует ежедневного пристального внимания. В кризис, когда цена ошибки возрастает, решение сосредоточиться не на количестве, а на качестве заведений — мудрый шаг. Кстати, это соответствует и нынешней политике сети. Мы открываем новые заведения, но растем не так бурно, как раньше. Сегодня главное — повысить эффективность имеющихся ресторанов. В том числе и для этого мы ездим по регионам.

N: — В разговоре с вашим франчайзи я представился местным ресторатором и попросил его без лирики о бренде и бизнес-процессах рассказать мне, за что он платит роялти. Он ответил, что у вас «большая сетка», это позволяет делать выгодные закупки сырья, что вы поставляете мясо вдвое дешевле, чем его закупают самостоятельные рестораторы. Д.О.: — Если продовольственная инфляция с начала года составила 26%, то наша внут­ренняя не превышает 15%. Это сказывается на конечных ценах. Нам удалось поднять их незначительно, в среднем на 5–7%, а некоторые заведения сети вообще работают со старыми ценами. Логистика закупок чрезвычайно сложна и эффективна. По каким-то позициям мы работаем с одним партнером на эксклюзивных условиях. Но, например, при закупках мяса, овощей работаем с разными поставщиками, поощряя конкуренцию. Сегодня выгодно больше сотрудничать с российскими производителями, мы увеличили долю закупок у них после введения эмбарго с 80% до 91%. Работаем с региональными игроками, в Ростовской области — с «ТАВРОМ». С интересом наблюдаем за вашими проектами крупных теплиц.

N: — На вашем сайте указано, что средняя рентабельность бизнеса составляет 15–20%. Что происходит с этой величиной во время кризиса? Д.О.: — Это хороший вопрос. Его мы тоже обсуждали на сегодняшней встрече. Вместе с франчайзи мы стремимся сохранить прибыльность за счет не только работы с поставщиками, уменьшения себестоимости, но и более грамотного построения меню, улучшения конт­роля над внутренними процессами. В вашем регионе, например, удалось снизить затраты на закупки за счет повышения эффективности бизнес-процессов на 4 пункта.

N: — Вы известны как специалист по стратегическому планированию. Как сегодня формулируется стратегическая цель Subway? Д.О.: — Она проста: мы должны продавать в каждом году сэндвичей больше, чем в преды­дущем. Эту цель знают и наши партнеры. 

Учась у глобальных игроков, фастфудные франшизы предлагают рынку и российские бизнесмены, и не только из Москвы. Наша газета уже писала о таганрожце Денисе Гриневе, который, прочитав книгу сыктывкарского бизнесмена Федора Овчинникова «И ботаники делают бизнес», решил стать его партнером в развитии сети «Додо-пицца». До этого Денис работал директором по продажам транснациональной Henkel в Украине и Молдавии. Накопил денег и поехал в Сыктывкар в «Додо-пиццу» на стажировку, где мыл полы, столы и стулья, учился делать пиццы, познавал процесс изнутри.

— Я хотел заняться масштабируемым бизнесом, в моей прошлой деятельности мне нравилась работа с большими потребительскими рынками, — говорил он.

Материал заканчивался тем, что, вложив в таганрогскую пиццерию 6,5 млн руб., Денис планировал открывать точки и в Ростове. Сегодня у него уже две пиццерии в областном центре, еще одна скоро откроется на Западном. Теперь в планах Краснодар. На вопрос, откуда он взял столько денег на развитие, Денис ответил:

— Я разработал схему привлечения инвес­тиций. Предлагал 30% бизнеса в обмен на 9,5 млн руб. Деньги возвращаются в виде процента от выручки, например в первый год работы — 5%, во второй — 9%, и так до выплаты суммы в течение 38 месяцев. Если сумма в этот срок не набирается, остаток я погашаю из собственных средств. В дальнейшем партнер получает 30% прибыли.

Денису удалось найти инвестора, который стал его партнером во всех ростовских пиццериях и готов идти с ним в Краснодар.

— Нынешний кризис, конечно, повлиял на сумму вложений, что, наверное, скажется на сроках окупаемости проектов, но пока все развивается успешно. Пиццерия на Б. Садовой более оборотистая, пиццерия на Северном имеет больший потенциал.

Продвигает заведения Денис в интернете, но и в лифте нашего офисного центра висит реклама «Додо-пиццы». Плакат обещает доставить пиццу за час, а если не успеют, то следующая — бесплатно. Мы решили проверить. Ее привезли за 40 минут. Ели всей редакцией, нареканий к вкусовым качествам не возникло. На сайте компании можно в режиме реального времени наблюдать за приготовлением своего заказа, открыты цифры общей выручки сети по сравнению с прошлым годом, обновляемые с каждым выбитым чеком. На мой вопрос, в чем для Дениса ценность франшизы, за которую он уже заплатил несколько раз паушальный взнос (350 тыс. + НДС) и платит роялти (3–5%), он отвечает:

— Это партнерские доброжелательные отношения, плюс прозрачность и высокий уровень автоматизации всех процессов.

Владелец франшизы сетей фитнес-клубов World Class и «ФизКульт» Михаил Плужников также, несмотря на кризис, развивает бизнес. В этом году он запустил новый World Class на Красноармейской и строит еще один на Северном. Он традиционно комплементарно отзывается о своих московских партнерах, с которыми досконально отрабатывал все бизнес-процессы. Во время нынешнего кризиса их отношения, по словам г-на Плужникова, стали только лучше:

— Еще в 2009 году нам пошли навстречу, номинировали фиксированный роялти в рублях, и с тех пор он не увеличивался. При открытии нового World Class нам даже снизили сумму этого платежа, понимая, что рынок сейчас непростой. С 2018 года по договоренности несколько изменим схему, это будет фиксированный платеж + процент от выручки. 

Мы покупали оборудование в новый клуб, используя 35-процентную скидку, которую имеет наш франчайзер. Он предоставил нам в кризис и новые возможности по консультированию и обучению персонала, например бесплатные стажировки наших специалистов в московском клубе. Есть мощная рекламная поддержка. Сейчас началась кампания «Звезды выбирают World Class» с привлечением всероссийских знаменитостей, которая нам самим вряд ли была бы по карману.

Ростовские отцы семейств

Ростовские предприниматели выступают не только в роли франчайзи, но и сами разрабатывают брендбуки для партнеров из других городов. В той же сфере общественного питания местная компания «РестПрофи», управляющая четырьмя кафе Mama Donna и пятнадцатью «Питькофе», открыла франчайзинговую Mama Donna в Таганроге и ведет переговоры с партнерами из Ставрополя, Майкопа и Краснодара. У ком­пании был партнер в Сочи, но заведение закрылось в связи с изменением его профиля деятельности. На вопрос о финансовых условиях сотрудничества генеральный директор ООО «Управляющая компания РестПрофи» Алексей Заяц ответил:

— Стоимость франчайзингового пакета зависит от региона и определяется индивидуально. Состоит из паушального взноса и периодических платежей, которые также устанавливаются индивидуально, их величина зависит от ряда факторов. Размер периоди­ческого платежа представляет собой процент от ежемесячной выручки предприятия и составляет от 4% до 6%.

«РестПрофи» гарантирует партнерам пошаговое сопровождение при открытии заведений с предоставлением брендбука, в дальнейшем — консультационную и рекламную поддержку. Ценность своей франшизы в компании видят в том, что «это не только сети кафе, куда можно прийти с семьей или друзьями, чтобы вкусно пообедать или поужинать и выпить разнообразные напитки. «Питькофе» и Мама Donna — это работающие и структурированные сети с отлаженными процессами на всех этапах производства».

Александр Еремеев, «ЭЛИС» Группа компаний «ЭЛИС», производящая и реализующая верхнюю одежду для женщин, сегодня располагает 90 собственными и 25 франчайзинговыми магазинами по всей стране. Глава группы Александр Еремеев считает сочетание собственной и партнерской розницы оптимальным вариантом завоевания потребителя.

— Я знаю, что некоторые бизнесмены на нашем рынке развивают только собственные магазины, но, на мой взгляд, франчайзинговые имеют немало плюсов, — говорит г-н Еремеев. — Во-первых, это экономия на налогах: как малый бизнес они работают на «вмененке» без НДС. Во-вторых, мотивация у владельца бизнеса всегда выше, чем у наемного менеджера. В-третьих, разрастание собственной розницы в определенный момент требует создания дополнительных уровней управления, а значит и расходов, франчайзинг позволяет обходиться без этого. Наконец, в-четвертых, если в магазине работает сам его собственник, то уровень доверия к нему у покупателей выше.

«ЭЛИС» развивает так называемый товарный франчайзинг. Он не предусматривает роялти и паушальных взносов. Главное обязательство франчайзи — закупать товар в свой монобрендовый магазин и следовать рекомендациям по дизайну, выкладке, акциям. Франчайзер участвует в выборе локации магазина, предоставляет дизайн-проект, брендбук, консультирует по схемам подбора персонала, оплаты труда и др. Одну из главных проблем своих партнеров в кризис в «ЭЛИСЕ» видят в трудности получения кредитов. Группа предлагает франчайзи оборудование без предоплаты. Раньше партнер должен был выплатить деньги за него в течение года, а теперь если сотрудничество продолжается более двух лет, то это оборудование безвозмездно переходит в собственность франчайзи. Платить предпринимателю придется, только если его магазин проработал меньше этого срока.

— Это хорошее подспорье для наших парт­неров: оборудование занимает немалую долю в капиталовложениях, — полагает Александр Еремеев. — Это дало новый толчок к развитию франчайзингового направления. Мы видим, что меняется к лучшему и качество партнеров. На наш взгляд, перспективно, если это люди, которые считают магазин делом своей жизни, они работают в нем сами, привлекают к работе детей. От таких предпринимателей мы быстро получаем ценную и точную информацию о рынке, претензиях и предпочтениях потребителей.

Чтобы жили долго и счастливо

Наив­но было бы пытаться сформулировать универсальный рецепт успешного франчайзингового союза, как и вообще сотрудничества в бизнесе. В течение времени, проведенного в беседах с франчайзерами и франчайзи, чаще всего приходилось слышать, что ценность держателя марки в том, чтобы он играл вдлинную и мог в случае проблем пожертвовать сегодняшней прибылью ради будущих общих успехов. А франчайзи ценят за личную вовлеченность в бизнес, отсутствие иллюзий о том, что марка и выстроенные бизнес-процессы сами все продадут без творческих усилий младшего партнера. Вот как это сформулировано на сайте ранее упоминавшейся «Додо-пиццы»:

«Мы не верим, что бизнес может развиваться без участия предпринимателя. Если вы надеетесь вложить деньги и больше никогда не появляться на кухне — эта франшиза не для вас. У нас франчайзи следят за показателями, лично проверяют кухню, общаются с клиентами и держат руку на пульсе.

Халявы не будет».