Уголок увяз — всей плитке пропасть

Лазарь Шаулов в годы расцвета его керамической империи «ЮниТайл». Фото из архива N. В 1992 году на Большой Садовой возле гос­тиницы «Московская» стоял интеллигентный молодой человек с книгами. Прохожим он предлагал предсказать их судьбу по дате рождения с помощью одного из этих магических изданий. Стоило «путешествие в будущее» всего три рубля. Можно было при желании купить и понравившуюся книгу. Молодой человек был студентом исторического факультета Ростовского госуниверситета Лазарем Шауловым. Это была его единственная возможность добыть деньги на приближающуюся свадьбу. Он заработал тогда аж две тысячи рублей, и свадьба состоялась. Первый предпринимательский опыт научил простой истине: если сможешь предсказывать будущее, получишь прибыль.

Ищем глину и копаем 

Детство Лазарь провел в поселке Персиановка, в студенческом кампусе Донского сельхозинститута. После школы поступил в Донской сельскохозяйственный институт. Проучился два года на агронома.

— Но как-то я подумал, что вот так всю жизнь придется по полям ходить и кричать: «Манька, ты не так редьку прополола»,— вспоминает г-н Шаулов. — И понял, что меня эта перспектива не привлекает. Я решил идти по стопам отца, поступать на истфак.

Но за два года в институте школьные знания были забыты, а университет требовал серьезной подготовки. Молодой человек решил взять время на самообразование. Он поступил на Новочеркасский электровозостроительный завод. Сначала работал оператором станков с числовым управлением, потом — еще год сторожем. За это время выучил английский язык, вспомнил остальные предметы и поступил в 1990 году на истфак. Его привлекала не сама история как таковая, а «логика и методология познания». Мечтал поначалу стать ученым, преподавать. Но вскоре пришлось планы изменить:

— Вспомните девяностые годы. Какая ситуация была в стране, в вузах? Три негодяя в Беловежской Пуще развалили страну, работа перестала кормить людей, стипендия в вузах носила номинальный характер. Ужас, одним словом. А мы же все молодые, жениться начинаем. А жить на что? На стипендию? Вот и приходилось мозг включать.

На втором курсе Лазарь решает идти в бизнес. Друзья-«историки» позвали его в фирму, занимавшуюся типичным для того времени «купи-продай». Специализации у компании не было, продавали все. Новые идеи приветствовались.

Студент Лазарь Шаулов (в центре) в раздорской археологической экспедиции, 1991 г. Как-то вечером один из компаньонов Шаулова Андрей Морозов поделился с ним идеей. Дело происходило в университетском общежитии на Турмалиновской, где тогда проживали «историки».

— Он показал мне какие-то статьи о клиринге, вексельном обращении, а тема эта была в стране новая, — рассказывает Лазарь Шаулов. — Говорит: «Давай попробуем?» Я в ответ: «Давай». Стали изучать документы, прорабатывать теоретическую часть. Все больше убеждались в том, что тема векселей новая, для нашей экономики неизведанная, а сам вексель как инструмент — штука весьма удобная для многих прикладных задач.

Лазарю Шаулову помог оценить предложение богатый опыт предсказания будущего, заработанный на Большой Садовой. Суть идеи заключалась в том, чтобы поучаствовать в расшивке неплатежей между крупными предприятиями, зарабатывая на этом посредничес­кую комиссию. Предприятия тогда страдали от безденежья, хотя еще вполне сносно работали. Все должны были всем, и не всегда прямой бартер мог помочь им обратить свою дебиторку в деньги. Эту проблему и хотели решить юные «историки» при помощи ценных бумаг под названием «векселя».

— Перерыли все законодательство и разработали сложную конструкцию, состоявшую из большого пакета документов, — вспоминает Лазарь Шаулов. — Как-то наткнулись на объявление о лекциях про вексельное обращение. Пошли послушать. Их читала председатель правления банка «Центр-инвест» Татьяна Николаевна Высокова. После лекции мы разговорились, познакомились и решили работать вместе. Они купили у нас часть разработанной нами документации за 1 млн руб­лей. Тогда для студентов это были огромные деньги. Мы работали с ними около года, получая процент от прибыли. Потом расстались и дальше действовали самостоятельно.

— Я помню, как в захваченном казаками Доме политпросвещения в 1993 году читала лекции о векселях, — говорит Татьяна Высокова. — На них поначалу приходило по нескольку человек. Одними из первых слушателей действительно были Лазарь Шаулов и его товарищи. Они были тогда молодыми, инициативными людьми, мы потом с ними решили сотрудничать. Получилась команда единомышленников, ребята тогда хорошо поработали и на себя, и на общий результат. Но технологию мы у них не покупали. Это было невозможно юридически и не имело большого смысла: в 1993 году у меня уже вышла книга о вексельном обращении, в которой весь процесс расчетов был описан.

Как говорит г-н Шаулов, первый вексель в стране выписал он сам собственной рукой, эмитентом был Сулинский металлургический завод, сумма составляла 1,5 млрд рублей, авалистом был банк «Центр-инвест». Компания студентов-«историков» накопила свои первые капиталы и начала работать самостоятельно, основав фирму «Финансовый спутник». В 1996 году Лазарь Шаулов уже давал интервью «Городу N» в качестве гендиректора этой компании. Помимо прочего, он оценил тогдашний рынок векселей в $ 2 млрд. Так что посредникам было где развернуться. В этом интервью он так объяснил роль компаний, подобных «Финансовому спутнику», на рынке рядом с банками: «Не каждый банк способен организовать длинные цепочки прохождения векселей. А ведь самое главное — знать с самого начала, куда пойдет каждый конкретный вексель, и сопровождать его».

«Историки» работали вместе, пока не произошел конфликт. Несмотря на несогласие Шаулова, его партнеры вложили все деньги в сделку со спиртом, который они купили в Каменске и отправили в Сибирь.

— У них не было ни опыта таких сделок, ни компетенции. Я им предлагал рискнуть ну хотя бы частью денег. Меня не послушали, и я ушел.

Шаулов вышел из «Финансового спутника», не взяв никаких активов. У него были личные деньги, которые он вложил в новую компанию «ФС-Фоска». С ним перешли некоторые сотрудники из «Финансового спутника» и один из бывших сотрудников «Центр-инвеста». Компания занялась не только векселями, но и акциями.

Замешиваем раствор и формуем

— Рынок векселей начинал в середине девяностых коррумпироваться. А я всегда старался держаться подальше от этих процессов, — объясняет Лазарь Шаулов свое увлечение акциями. — Идея была проста до безобразия. Мы покупали акции у населения и потом продавали собранные пакеты на бирже. Как-то мы дали кредит шахтинской фабрике «Стройфарфор», в срок директор не расплатился. Судиться с ним не было смысла: ну было бы еще одно, 145-е, решение о его долге. Все равно денег на счете не было. Тогда мы спросили: что у него вообще есть? На балансе было 10% акций этого предприятия.

«Стройфарфор» был основан в 1964 году как Шахтинский фаянсовый завод для производства посуды, сантехники и художественной керамики. В 1979 г. была запущена линия облицовочной плитки мощностью 250 тыс. кв. м в год. К 1998 г. производство санфаянса было остановлено. Фабрика находилась в плачевном состоянии: многомесячная задолженность по зарплате, устаревшее оборудование, мизерная доля на рынке. На вопрос, зачем компаньоны из «ФС-Фоска» взяли акции, г-н Шаулов отвечает:

— Интересно было. Все-таки, несмотря на бедственное финансовое состояние, смотрю: плиточка выпускается, карьер разрабатывается, коллектив, в общем, нормальный. Подумал, что, может, устаканится ситуация на рынке, акции подрастут, ликвидными вдруг станут…

В это время назрел очередной развод, теперь уже в новой компании. Компаньоны Шаулова хотели продолжать работать, просто перепродавая акции, а Лазарь все глубже вникал в анализ производственных предприятий. Он вышел из компании, не взяв деньги, предложив отдать ему акции «Стройфарфора». Партнеры, пожав плечами, согласились: они не видели в них никакой ценности.

В это время Шаулов отучился на специалис­та по работе с ценными бумагами. Вместе с аттестатом, по сути, получил второе высшее образование, освоив методику оценки предприятия, его потенциала на рынке. Здесь он второй раз успешно предсказал будущее:

— Я взглянул на акции «Стройфарфора» под углом полученных знаний. И с того времени я начал инвестировать в покупку бумаг этого предприятия. Задача сводилась к тому, чтобы собрать контрольный пакет, разработать бизнес-план и продать фабрику профильному инвестору в Москве или за границей.

В 1997 году он привлек к работе московскую инвестиционную компанию, которая помогала вырабатывать бизнес-план, а в дальнейшем ее специалисты участвовали в развитии фаб­рики. Нашли западного инвестора. Все всех устраивало. Должны были уже перечислить деньги.

— Но тут грянул правительственный кризис. Иностранцы испугались, их и след простыл, — вспоминает Лазарь Шаулов. — Я в это время уже был председателем совета директоров «Стройфарфора». Часто дискутировал с директором. Предупреждал: так не делай, это приведет к плохим последствиям. Но он не слушал.

В 1998 году Лазарь Шаулов избирается решением большинства голосов акционеров генеральным директором «Стройфарфора». Приход нового руководства сопровождался взаимным недоверием.

— Коллектив можно понять, — объясняет Лазарь Шаулов. — Пришли какие-то мальчики 26–27 лет. Говорят на непонятном языке, как сначала всем казалось. Мы тоже, признаться, относились к старожилам без восторга. Но производственники — это люди более порядочные и честные, чем, скажем, представители торговли. Здесь не принято воровать, есть честь трудового коллектива. Нужно было только разглядеть тех, кто мог идти с нами дальше, вдохнуть жизнь в загибающееся предприятие. Я очень рад, что тогда не ошибся, назначив руководителем производства одного из лучших специалистов фабрики Ивана Ивановича Образцова. Мы общались с ним до этого, и я понял, что говорим на одном языке. Были и другие производственники, ставшие с нами одной обалденной командой. Всех и не назовешь. На второй или третий день директорства, обсуждая штатное расписание Владимирского карьера, спрашиваю я у главного инженера Загорулько Игоря Васильевича: «А что делают люди с фамилией Маркшейдер в забое?» Не знал я тогда, что такие специальности бывают. Ну, ничего, выучил все очень быстро, потом смеялись.

Прошло не так много времени, и пришедшие «финансисты» и производственники притерлись друг к другу. Правда, Шаулову пришлось изменить структуру управления и расстаться с высшим руководством. Во избежание конфликта старый гендиректор в течение года был советником нового, получая неплохую зарплату и будучи при этом абсолютно свободным от обязанности кого бы то ни было консультировать.

На предприятии в это время работали две малые печи. Все остальное было законсервировано. Долги по зарплате за семь месяцев. Восемь миллионов рублей (по курсу на то время — $ 1,5 млн) — общая задолженность перед всеми контрагентами. Кроме изменения оргструктуры был введен запрет на бартер, доля которого в сбыте превышала 70%. До этого из-за взаимозачетов шахтинская плитка в рознице стоила дешевле, чем на предприятии. Этот дисбаланс был исправлен. Были установлены прогрессивные цены на опт и розницу, открыт фирменный магазин, устранены посредники. Закупки сырья и оборудования стали проходить через тендеры. Все это способствовало наполнению бюджета предприятия.

— Не обошлось и без доли везения, — вспоминает г-н Шаулов. — Девальвация конца 1998 г. привела к удорожанию импортной плитки. Появился спрос. Вскоре у нас вымели все складские запасы. Рынок требовал еще и еще. Поскольку денег не было, мы своими руками построили печь для обжига, чтобы увеличить объем производства. Потом приезжавшие иностранцы не могли поверить, что ее сделали сотрудники фабрики. Несмотря на скромное качество нашей тогдашней плитки (помните, «Голубая луна», 15 × 15, ею все туалеты в Советском Союзе отделаны были), появившийся спрос стал для нас базой для дальнейших изменений на «Стройфарфоре». Тогда в интервью «Городу N» г-н Шаулов так отвечал на вопрос о том, почему бы не взять на модернизацию банковский кредит: «Боже упаси! Я считаю, что большинство ростовских банков, как, впрочем, и вся банковская система в России, — фикция. Банки существуют только для банков. Любой банк по своей сути — инкуб, вещь в себе. Неужели кто-нибудь еще верит, что наши банкиры имеют хоть какую-либо потенцию к кредитованию реального сектора экономики? Давайте зададимся вопросом, нужны ли нам финансовые институты, паразитирующие на остатках денежных средств по счетам своих клиентов? Какая экономичес­кая необходимость в существовании этой прослойки мелких гешефтмахеров, которые только и умели, что привлекать денежные средства у населения и вкладывать их в безумно рискованные операции на рынке ценных бумаг? Вы никогда не задавали себе вопрос, почему финансовая система страны находится в жесточайшем кризисе, почему большинство банков реально — банкроты, а промышленные предприятия как работали, так и работают, а некоторые даже умудряются наращивать объемы производства? Все просто: банки никогда промышленность не кредитовали. Банковский капитал никогда не перетекал в промышленный в виде кредитов и займов. Причина — прибыль не та, маленькая. Да и знаний и умения нужно поболее. Впрочем, и слава богу. Думается, что в настоящее время все банки может спокойно заменить собой простой расчетно-кассовый центр ГУ ЦБ. Так будет проще, да и всем спокойнее: наши деньги в сомнительные аферы вкладываться не будут, а следовательно, не пропадут».

И на вопрос о том, как прошел его переходный период от финансиста к производственнику, Лазарь Шаулов тогда ответил: «Легко и непринужденно. Я просто видел, что нужно делать. И делал».

Обжигаем и продаем

— Ценность «Стройфарфора» заключалась в людях, — уверяет Лазарь Шаулов. — Мы просто организовали все немножко по-другому. Систему мотивации, отчетности сделали иначе. Добавили прозрачности. В общем, изменили отношения, и людям стало комфортнее работать. А если им комфортно, то и глаза горят, и идеи рождаются.

Довольно быстро новый гендиректор понял, что одной реформой управления не обойтись. Нужно было менять и устаревшую технологию производства. На предприятии стояло оборудование производства ГДР 1970-х годов. Денег на модернизацию поначалу не было, кредиты не брали, как было сказано выше, по принципиальным соображениям.

— Мы экономили на всем, пытаясь собрать деньги на оборудование, — вспоминает Лазарь Шаулов. — Первой нашей покупкой был импортный пресс. Его в отличие от печи мы сами сделать не могли. Еще купили элементы глазуровочного контейнера. Ну, а когда начали потихоньку богатеть, стали строить новые современные цеха.

Сам «Стройфарфор» начал быстро разрастаться. Но еще быстрее в начале нулевых рос строительный рынок. Плитки все время не хватало. Тем более что к этому времени команда Шаулова создала мощную дистрибьюторскую сеть, установив плотный контакт с розницей. Доходило до смешного: в Турции заказывали кафель и продавали его под своим брендом «Шахтинская плитка». Стала очевидной недостаточность нынешних производственных мощностей. Строить новые было долго, да и свободной земли рядом уже не было. Ответ вроде бы лежал на поверхности — нужно было покупать готовое.

Возможно, именно в этот момент Лазарю Шаулову отказало его чувство будущего.

— Рынок рос и рос, — говорит он. — Я был уверен, что он не может упасть. В худшем случае прогнозировал рецессию.

Решение покупать конкурирующие предприятия привело к отходу от главного финансового принципа — не брать кредиты:

— Все начиналось с овердрафтов. Потом брали все больше и больше. А дальше знаете как: коготок увяз — всей птичке пропасть. Сам виноват. Изменил принципам, теперь жалею об этом.

Шаулов купил Воронежский керамический завод (сумма сделки оценивалась специалис­тами в $ 25–30 млн), затем — завод «Кварц» ($ 10–15 млн) под Петербургом. Незадолго до этого был построен собственный кирпичный завод, который решал проблему отхода глины при производстве плитки. На «Стройфарфоре» ввели новую линию по производству керамогранита стоимостью 40 млн евро. Кредиты на нее дали ВТБ ($ 20 млн) и Сбербанк ($ 10 млн).

2005–2008 годы — время расцвета империи Шаулова. Максимальный годовой оборот компании достигал 6,2 млрд руб. (ок. $ 200 млн) c рентабельностью по EBITDA 20%. Завод обеспечивал 40% всех платежей в бюджет города Шахты. На предприятие не раз приезжал губернатор.

— Как-то раздается звонок, — говорит Лазарь Шаулов. — Звонил Кузнецов Сергей Геннадьевич, пригласил к губернатору. Губернатор спрашивает, как я отнесся бы к тому, чтобы стать депутатом Законодательного Собрания. Я не стал отказываться. А он мне: «А Бояркина не испугаешься?» А я ему: «А чего его бояться?» Я хоть и из интеллигентной семьи, но хамов и негодяев умел ставить на место еще со школьной скамьи.

Знаменитый депутат Бояркин, прославившийся своим гиперларьком на Центральном рынке, баллотировался по тому же округу, что предложили и Шаулову. Самовыдвиженец, хозяин «Стройфарфора» не ожидал такого напора от своего оппонента, на него было вылито не одно ведро черного пиара, но выборы он тем не менее выиграл с большим отрывом.

В 2007 году предприятия, купленные Шау­ловым, объединяются в холдинг, который получил название «ЮНИТАЙЛ». К этому времени они уже несколько лет проходили аудит входящего в первую мировую четверку KPMG. Г-н Шаулов объяснял тогда в интервью «Городу N», что холдинг нужен как для оптимизации управления активами, так и для подготовки выхода на рынок заимствований. Компания готовилась к IPO, но в последний момент предпочла пойти по более простому пути и выпустила облигационный заем в объеме 1,5 млрд руб. Специалисты уверяли, что эти облигации вызвали ажиотаж на рынке, а цветущий «ЮНИТАЙЛ» получил в свой портфель долгов, который уже составлял около 6 млрд, серьезный довесок. Впрочем, тогда это мало беспокоило руководство холдинга. Рынок рос едва ли не на 20% в год. Компания в 2007 году контролировала около 25% российского рынка керамической плитки и керамогранита. Это самая большая доля среди производителей этой продукции. 

А в планах Шаулова, которыми он делился с «Городом N», уже маячила треть мирового рынка: «Мы начинаем размещать заказы на производство плитки под маркой «Шахтинская плитка» в Турции, Италии, Испании. Уже заключены договоры на производство в этом году 0,5 млн кв. м плитки в Италии, 1 млн кв. м — в Турции. Наша стратегическая цель — к 2025 году стать транснациональной компанией, контролирующей 30 процентов мирового рынка продаж керамической плитки. В натуральных показателях это составляет около 1,5 млрд кв. м. Достичь этого за 20 лет можно, естественно, работая не только на российском рынке».

По итогам 2008 года Лазарь Шаулов входит в десятку самых успешных предпринимателей Ростовской области в ежегодном новогоднем опросе «Города N». Как-то на одном из тогдашних губернаторских приемов произошел забавный случай. Лазарь Шаулов предложил шуточное пари владельцу «Глории Джинс» Владимиру Мельникову: кто быстрее дорастет до $ 1 млрд? Отвечая на вопрос «Города N» об этом, Владимир Мельников не отрицал, что и его компания, имевшая тогда оборот чуть больше $ 200 млн, ставила задачу достичь миллиарда. Хотя и оговаривался:

— А почему именно миллиард? Сейчас у компании нет такой цели. Что касается пари с Шауловым, то что-то такое я припоминаю. Я готов проиграть это пари, поскольку занят сейчас не тем, как быстрее увеличить выручку, а тем, как заложить фундамент для дальнейшего развития компании. Нам поступали предложения за короткий срок увеличить выручку, но это неинтересно.

Мельников дорос-таки до миллиарда по итогам 2013 года и сказал тогда, что он понял, как управлять миллиардным бизнесом, и теперь ему интересно попробовать поруководить компанией с оборотом в $ 10 млрд. А Шаулова ждала холодная весна 2009-го, когда летевший на всех парах в прекрасное будущее его работающий, как часы, холдинг встретил на своем пути гору обрушившегося рынка.

Остужаем плитку 

То, что происходило в 2009-м с «ЮНИТАЙЛОМ», напоминало камнепад. Вначале все было относительно спокойно.

— В отличие от 1998-го кризис конца 2008 года был глобальным, и поначалу казалось, что он нас не коснется. Мне звонили западные партнеры и говорили: «Вам хорошо, Лазарь, у вас там тихая заводь, кризис вас не касается». Но уже в первом квартале 2009 года рынок рухнул на 40%. В следующем году он упал еще на 20% относительно ужасного 2009-го.

Не только пропал спрос, но и, как снежный ком, разрастался дефицит доверия. Дилеры и розница перестали платить, кредитование в стране замерло. «ЮНИТАЙЛ» какое-то время держался на своих резервах, платил контрагентам, хотя, как говорит Лазарь Шаулов, «многие у виска крутили». Удалось, например, заплатить по облигациям, поскольку все как один держатели этих бумаг предъявили их досрочно к погашению.

В отсутствие сбыта и при огромной долговой нагрузке компания начала задыхаться от недостатка оборотных средств. Первые задержки платежей обернулись исками с требованием оплаты, а затем и банкротства предприятия. По данным отчета «Стройфарфора» за I кв. 2010 года, компания на конец этого периода имела около 135 млн рублей просроченной задолженности по краткосрочным обязательствам, в том числе 17,6 млн — перед поставщиками и подрядчиками. Сначала в июне 2010 года на банкротство подало смоленское ООО «Белор-СМ», выкупившее долг «Стройфарфора» у одного из поставщиков сырья. Через месяц лопнуло терпение у ЮниКредит Банка, которому компания была должна 369 млн руб. Но это все еще была разминка, поскольку главные грозовые тучи надвигались со стороны Сбербанка (долг 3,8 млрд руб.). Да и менее крупные кредиторы — ВТБ (300 млн руб.) и РОСБАНК (250 млн руб.) — требовали обслуживания кредитов или их возврата.

— Если мы сейчас выплатим долг одному из кредиторов, то выполнение обязательств перед другими ставится под удар, — объяснял «Городу N» финансовый директор «ЮНИТАЙЛА» Алексей Новиков. — Мы ведем с банками переговоры о реструктуризации долгов, однако небольшую их часть реструктурировать не удается, поэтому некоторые кредиторы начинают нервничать и подают иски о банкротстве. Мы готовы полностью расплатиться с кредиторами до начала 2016 года.

Находясь под прессом кредиторов, осенью компании холдинга самостоятельно инициируют банкротство, чтобы остановить маховик процентов и штрафных санкций.

— Мы пытались убедить банки пойти на реструктуризацию задолженности, — объясняет Лазарь Шаулов. — Дальнейший ход событий подтвердил нашу правоту. Рынок стал восстанавливаться. И если бы компания имела оборотку, мы смогли бы за несколько лет отдать кредиты.

Но, видимо, к этому времени все зашло слишком далеко. Руководство компании не было свободно от подозрений о рейдерских наклонностях некоторых банкиров, банкиры подозревали команду Шаулова в попытке уйти от уплаты долга. В этой патовой ситуации нужен был какой-то посредник, человек, которому доверяли бы и те и другие. Как это ни парадоксально, таким человеком стал Леонид Маевский, несмотря, как выразился Шаулов, на его «репутацию профучастника сами знаете какого рынка». Г-н Маевский был замечен в нескольких сложных корпоративных спорах, из которых он вышел не без профита, тем самым доказав свои возможности решать проблемы, в том числе и связанные с госбанками.

Роняем и разбиваем 

Дальнейший ход событий Лазарь Шаулов в настоящее время не комментирует. Возможно, это его обещание кому-то, возможно — решение, что так будет безопаснее. Появление Леонида Маевского действительно произвело благотворный эффект, и осенью 2012 года с кредиторами подписывается мировое соглашение. К этому времени Лазарь Шаулов заявляет «Городу N», что он выходит из бизнеса, руководить холдингом будет г-н Маевский. Основателя «ЮНИТАЙЛА» можно понять: он оказался перед выбором между распродажей предприятий по частям и союзом с опасным партнером, который, гипотетически, может, заработав, отойти со временем в сторонку. Но здесь уже начинается трагедия доверия. Как известно, именно это описано в «Отелло» Шекспиром, а вовсе не трагедия ревности, как думают многие. С Маевским были заключены сложнейшие договоренности на основе британского права, расписывающие несколько сценариев. Они не предавались и не предаются огласке. Можно только предположить, что в идеальном варианте он должен был расплатиться из собственных средств и средств холдинга с банками (главный кредитор, Сбербанк, предоставил ему многолетнюю рассрочку платежа под щадящий процент), получить за это блокирующий пакет акций, и затем компанию должны были продать.

Но в определенный момент Леонид Маевский, вероятно, решил продать холдинг самостоятельно. Вот что писал в «Город N» в своем открытом письме г-н Шаулов об обстоятельствах своей встречи с Леонидом Маевским: «Леонид суетился, много раз выбегал из кабинета, размахивал руками, спрашивал, на какой машине я приехал и почему я не преду­предил его о приезде — дескать, он бы мне машину прислал. Когда я ему прямо сказал: «Леня, да ты же трубку не берешь и на звонки не отвечаешь», он опять выбегал из кабинета, вызывал своих сотрудников… На мой вопрос хозяину кабинета Борису: «Растолкуй мне, что происходит. Почему мой друг не хочет со мной говорить?» — Борис стыдливо молчал. Через пятнадцать минут ожидания я решил прекратить этот цирк и покинуть ставший недружелюбным офис Леонида. Ну, а дальше стало происходить то, о чем вы знаете: появились анонимки о заведении уголовного дела».

После этого началась настоящая война компроматов. Уголовное дело было заведено по факту заведомо невозвратных кредитов. На почту местных СМИ ежедневно приходили релизы о кознях Шаулова, решившего вернуться и разорить ставший благополучным «ЮНИТАЙЛ». Появился даже сайт про Лазаря-бен-Шаула, главаря этнической преступной группировки, в интернете был выложен сюжет под маркой НТВ об «уроженце Хасав­юрта» Шаулове, который с другими бандитами собирается осуществить рейдерский захват мирно работающего «Стройфарфора». В общем, черный пиар Бояркина тогда должен был показаться Шаулову чем-то вроде оды.

— Я действительно родился в Хасавюрте, — признается Лазарь Шаулов. — Родители до этого жили на Севере, в Новосибирске, и когда маме настала пора рожать, ее отправили на юг к бабушке. Там я прожил первые два года моей жизни, прежде чем мы перебрались в Персиановку.

Закончилась эта война призывом на свою сторону Шауловым компании «А-1», структуры «Альфа-групп», хорошо известной донскому предпринимательству по эпопее отчуждения у бизнесмена Сергея Бидаша «Тагмета» и дальнейшей его выгодной перепродажи.

2015 год стал годом банкротства компаний, входящих в холдинг, распродажи его имущества. Хотя предприятия продолжают работать и, возможно, все покупатели их активов могут оказаться связанными между собой и, соответственно, с известной группой компаний.

Ищем глину и копаем 

Лазарь Шаулов уже год не был на предприятии и признается, что «ЮНИТАЙЛ» и «Стройфарфор» всегда в его сердце, потому что это были прекрасные времена, когда он встречался с интересными людьми, добивался со своей командой амбициозных целей:

— Я утратил оперативную связь с предприятиями, но не с людьми, которые там работают. Со многими поддерживаю контакт, может, не так часто общаюсь, как хотелось бы.

Сам г-н Шаулов не раскрывает тайну, в какой стране живет. Его нынешнее увлечение — интернет-проекты.

— За неделю один из постов посетили около 10 млн читателей. Работаю с облачными технологиями. Пытаюсь найти такую форму контакта потребителя с исполнителем, которая не требовала бы посредничества дистрибьюторов и розницы.

Его некоммерческий проект — www.fa­ce­book.com. Психиатрическая лечебница — 301283436643135. Про коммерческий он пока говорить отказывается.

На неслучайный для него вопрос о предсказании будущего он ответил:

— У «ЮНИТАЙЛА», я уверен, есть будущее. У Шаулова тоже. Но это разные будущие... Или нет — до конца невозможно предсказать. Иногда изумляешься: бывает же такое! Ан бывает.