Предпринимательские группы: эволюция от Колумба и Веспуччи до Форда

В одиночку можно открытьзакон всемирного тяготения. Континенты же открывали большие экспедиции, объединявшие порой десятки кораблей и тысячи человек
Наиболее крупные и влиятельные предпринимательские группы в Рос­тове сформировались в процессе раздела собственности. Они стали именно той инфраструктурой, которая обеспечила функционирование схемы приобретения фабрик, заводов, зданий по максимально низкой цене с помощью максимально дешевых привлеченных ресурсов — средств бюджета, государственных предприя­тий-монополистов. В силу данной специфики раздела собственности в центре такой группы оказывался банк, который получал доступ и к первому и ко второму. Неслучайно все опрошенные N эксперты самыми крупными и влиятельными назвали именно те предпринимательские группы, которые выросли вокруг самых уполномоченных банков Ростовской области — «Донинвеста» и Ростпромстройбанка.

Но сегодня даже более-менее оформившиеся предпринимательские группы представляют собой весьма аморфные образования с точки зрения единой организационной структуры, какого-то зафиксированного регламента собственного существования. Да и четкие их рамки смогут обозначить далеко не все участники той или иной группы. Однако в то же время эти группы в состоянии выступить единым фронтом по ключевым вопросам раздела собственности, ключевым назначениям в различных госструктурах, поддержке того или иного проекта и т. д. Кроме того, в этих предпринимательских группах легко выделить лидеров, которые подменяют собой организационную структуру подобных объединений.

Конечно же, большая часть предприятий области находится вне всяких групп. Скажем, коммерсантов, несмотря на их относительную экономическую успешность, никто не рассматривает в качестве партнеров тех или иных предпринимательских групп. Да и сами коммерсанты не пытаются никого объединять вокруг себя, им это просто незачем делать. Глобально в разделе собственности они не участвуют. Если что-то изредка и приобретают, то под конкретный проект или с четкой перспективой быстро перепродать то или иное здание, производственные фонды, с тем чтобы хорошо заработать. На ключевые посты в различных госструктурах не претендуют, особых взаимоотношений с властью не выстраивают.

Аналогичным образом ведут себя строители, сельхозпроизводители, энергетики и другие, интересы которых начинаются и заканчиваются на собственном бизнесе. Им без особого труда удается выстраивать отношения с властью. Образно говоря, они даже не помышляют о том, что где-то есть земли, первооткрывателями которых они могут стать. У них не возникает мысли о том, чтобы общими усилиями снарядить экспедицию на поиски этой terra incognita. Собственно, для этого у них нет и никакого ресурса, все соки забирает основной бизнес, который к тому же все время стонет от жажды. По сути, это тоже некие группы с разной степенью экономической успешности, влиятельности, но они находятся за рамками того процесса, который можно пометить как раздел собственности (в основном промышленной) с использованием самых дешевых ресурсов — бюджета. Поэтому эти группы останутся за рамками данного текста.

Экспедиция Христофора Колумба отправляется в Вест-Индию, но открывает Америку
Свою группу Ростпромстройбанк формировал естественным путем, подчиняясь тем течениям, по воле которых он плыл еще при плановой экономике. РПСБ в рыночную действительность вошел, сохранив лишь часть своих бывших клиентов и парт­неров, которые обслуживались в этом некогда государственном спецбанке. Но даже осколки его былого величия были настоящими глыбами, и банк изначально стал одним из крупнейших коммерческих банков области, причем для этого РПСБ не пришлось изобретать ничего особенного — сама судьба сделала его большим и влиятельным. А инерционность кредитной политики позволила банку распространить свое влияние на крупнейшие промышленные предприятия области. РПСБ продолжал, как и раньше, кредитовать промышленность, несмотря на тяжелое положение последней, что в конечном итоге привело к ухудшению структуры ссудной задолженности банка, превращению значительной части кредитных ресурсов банка в низколиквидные и не всегда привлекательные производственные фонды. На 1 января 1995 года в структуре ссудной задолженности РПСБ 58% занимали кредиты промышленным предприятиям. Собственно, это была стратегия банка: преодолевая все трудности, кредитовать промышленность, которая все равно никуда не исчезнет и рано или поздно переживет этап возрождения. Если умрет промышленность — погибнет все. И потому о смерти крупных производственных предприятий в Ростпромстройбанке старались не думать. Даже несмотря на то что у банка появился печальный опыт в виде очень проблемных с точки зрения возврата кредитов Часового завода и завода «Прибор».

Правда, продолжая упорно кредитовать промышленность, Ростпромстройбанк в связи с тяжелым положением промпредприятий области несколько корректировал свою кредитную политику. По состоянию на 1 января 1996 года в структуре ссудной задолженности с 58% до 55% сократилась доля кредитов промпредприятиям, при этом произошла некоторая переориентация на заводы-экспортеры, такие, например, как «Красный котельщик». У экспортеров оказалось меньше проблем со сбытом, чем у предприятий, ориентированных на внутренний рынок. К тому же если предприятие в состоянии экспортировать свою продукцию, то это свидетельствует о конкурентоспособности его продукции, технологий и об удовлетворительном состоянии производственных фондов.

Кроме того, РПСБ с 9% до 11% в структуре ссудной задолженности увеличивает долю торговли, в которой кредиты оборачиваются быстрее, да и сама сфера сегодня экономически более успешна, чем промышленное производство.

Однако все эти шаги банка носят тактический характер, стратегичес­кий же курс остался прежним. И во многом благодаря этому курсу РПСБ удалось распространить и усилить свое влияние на целый ряд крупных промпредприятий области.

В группе Ростпромстройбанка сегодня два ведущих предприятия — сам банк и АО «Роствертол». Собственно, и группу стоит пометить как «РПСБ — Роствертол». Лидеры этой группы — руководители данных предприятий Михаил Нагибин (гендиректор АО «Роствертол») и Виктор Шинков (председатель правления РПСБ) — в ежегодных опросах «Города N» занимают два года подряд 2-е и 5-е места в номинации «Влиятельность».

По степени близости к власти, и прежде всего к областной, группа «РПСБ — Роствертол» вполне может соперничать с группой «Донинвест». Более того, в течение последнего года по городу не раз запускались слухи о том, что губернские власти несколько охладевают к группе «Дон­инвест» и, наоборот, все более благосклонно смотрят в сторону «РПСБ — Роствертола».

Некоторые эксперты увидели даже внешние подтверждения этих слухов. Например, факт реализации такого интересного (и значимого с точки зрения патронажа властей) проекта, как строительство в Ростове завода «Кока-колы», состоялся при участии РПСБ, а не «Донинвеста». Для N, конечно, очевидна нарочитость такой аргументации, но тем не менее дыма без огня не бывает.

Группа «РПСБ — Роствертол» предпринимала попытки объединить вокруг себя не только крупные промпредприятия, но и бывшие государственные спецбанки. В частности, 1 февраля 1995 года руководители Ростпромстройбанка, Донкомбанка и Ростовсоцбанка подписали генеральное соглашение о согласовании действий в нескольких важных сферах и договорились об обмене между собой пакетами акций в размере 5% от уставного капитала. Однако этот альянс оказался временным и не перерос в единую группу. Он возник как некая оппозиция группе «Дон­инвест», которая как раз в течение 1994 года совершает свой головокружительный взлет: банк «Дон­инвест» в 1994 году становится на какое-то время единственным уполномоченным банком Ростова-на-Дону и к концу года занимает второе место по величине активов среди местных банков после РПСБ. Тогда большинство банков возмутил несправедливый, по их мнению, раздел бюджетного пирога. В то время участники будущего банковского триумвирата именно так комментировали для N перевод счетов в «Донинвест».

Заместитель председателя правления РПСБ Владимир Герасименко: «Решение горадминистрации о назначении «Донинвеста» уполномоченным банком и письма о переводе бюджетных счетов в этот банк были для нас полной неожиданностью. До этого с нами никто из администрации не советовался и этот вопрос не обсуждал. Естественно, мы не можем быть довольны таким ходом событий».

Председатель правления Ростовсоцбанка Валентина Яшкова: «Бюджетные деньги должны находиться в госбанке. Любой коммерческий банк будет работать на себя. Это практически бесплатные ресурсы. Даже если он будет платить админист­рации за средства на остатках счетов, это будет небольшой процент по сравнению с тем, который банк получит, пустив их в оборот... Если уж и передавать средства, то в какой-либо из бывших государственных спецбанков, которые имеют опыт работы с бюджетными средствами». (Стоит подчеркнуть, что в альянс как раз и вошли три бывших государственных спецбанка.)

Однако этот альянс не перерос в группу. Он нужен был для решения одного конкретного вопроса, который впоследствии урегулировали таким образом, что каждому банку что-то досталось от столь любимых банкирами бюджетных счетов. В частности, администрация области бюджетные счета перевела уже не в один банк, а в шесть. Круг уполномоченных расширился, та же группа «РПСБ — Роствертол» стала не менее приближенной к губернским властям, чем «Донинвест».

Подобные альянсы периодически возникают по разным поводам, но не перерастают в единые группы с долгосрочными интересами и согласованной политикой. Например, ростовские банки какое-то время назад единым фронтом выступали против иногородних, призывая местные власти усложнить последним процедуру открытия в Ростове филиалов.

Группа Ростпромстройбанка стала большой и одной из наиболее влиятельных групп в области как бы по инерции. Для нее оказалось достаточным выбрать себе стратегичес­кую линию кредитования промышленности, чтобы стать тем, чем она является сегодня. Банк не ставил во главу угла распространение своего влияния на как можно большую территорию, это происходило само собой. Однако то, что он в конечном итоге получил, оказалось несколько обременительным для банка как для института, но очень полезным с точки зрения веса и влиятельности всей группы в целом.

Америго Веспуччи вслед за Колумбом оказывается у берегов Америки. Америго делает свое открытие: вместо вест-индийской теории выдвигает версию, что открытая земля есть новый континент
«Донинвест» сегодня — самая влия­тельная предпринимательская группа в Ростовской области. В ежегодных опросах «Города N» лидер этой группы Михаил Парамонов в номинации «Влиятельность» два года подряд неизменно занимает первое место.

Формирование группы началось вокруг банка «Донинвест». Банк стал первым по-настоящему частным в Ростове. Так, председатель правления Югмебельбанка Владимир Корольков в январе 1993 г. заявил в интервью N, что «в Ростове сегодня один коммерческий банк — «Дон­инвест». Там частный капитал, что заставляет его работников смотреть на некоторые вещи по-новому».

«Донинвест» сразу заявил о своих амбициях: по итогам 9 месяцев 1993 года тогда еще малоизвестный маленький банк вошел в тройку наиболее крупных по показателю «Уставный капитал». Говорят, что снисходительное отношение к маленькому частному банку, который появился из ничего, только раззадоривало его руководство, разжигало амбиции. Но чтобы стать крупным и влиятельным, банку необходимо было совершить нечто невероятное. И он это сделал, став в 1994 году единственным уполномоченным банком городского бюджета. «Донинвест» нашел тот единственный ресурс, который мог его превратить из карлика в монстра.

До «Донинвеста» бывшие государственные спецбанки к бюджетным счетам относились слишком по-государственному. Например, председатель правления Ростовсоцбанка Валентина Яшкова, комментируя для N в апреле 1994-го перевод бюджетных средств в «Донинвест», между прочим заметила, что Ростовсоцбанк бюджетные средства не использовал, считая их чужими. «Донинвест» предложил другой подход: «Мы предложили концепцию единого банка для бюджетных средств. Мы сразу говорим, что будем использовать остатки средств на счетах бюджета. И предлагаем за это хороший процент. Иначе зачем претендовать?» (из интервью председателя правления банка «Донинвест» Аллы Хвесько «Городу N», декабрь 1995 г.). Кроме того, «Донинвест» проявил известную настойчивость и смелость в решении данного вопроса: «Основным в вопросе получения «Донинвес­том» статуса уполномоченного банка, безусловно, является наша активность. Есть хорошая пословица: под лежачий камень вода не течет...» (из интервью Аллы Хвесько «Городу N», декабрь 1995 г.).

Похоже, что до «Донинвеста» с идеей уполномоченного банка в коридоры власти просто никто не ходил. Тогда было не совсем ясно, можно ли работать таким образом. В частности, председатель совета банка «Донинвест» Михаил Парамонов в апреле 1994 года в интервью N относительно этой проблемы говорил: «Вопрос проработан процентов на пять. Не решено еще много законодательных вопросов: что можно, чего нельзя, в каких объемах. Сама же идея прорабатывалась около полугода».

Поставив стратегическую задачу стать большим и влиятельным, «Дон­инвест» начинает формировать свою группу. Ресурс для ее формирования получен: банк в конце 1994 года становится вторым банком области по величине активов и кредитных вложений вслед за РПСБ.

Председатель правления банка «Донинвест» Алла Хвесько: «Прибыль для нашего банка не самоцель, цель — расширение сферы деятельности. Заметьте, «Донинвест» с самого первого дня развивался несколько по-другому, чем остальные: мы создали сеть филиалов, и сегодня она одна из самых разветвленных, мы развиваем отношения с промышленностью, покупаем оборудование и отдаем его в лизинг. При реализации подобных мероприятий прибыль никогда не является самоцелью. Она приходит позже, как само собой разумеющееся» («Город N», декабрь 1995 г.). Группа «Донинвест» разными способами начинает прирастать целой массой производственных предприятий.

Из интервью председателя совета банка «Донинвест» Михаил Парамонова «Городу N» в августе 1994 года: «Около полугода назад за 450 тысяч долларов наш банк приобрел в Финляндии сталелитейную установку и передал ее в лизинг Красносулинскому металлургическому комбинату. В конце года мы будем проплачивать около 3,5 млн DM, чтобы купить комбинату еще одну установку. К концу следующего года благодаря этому объем выпускаемой комбинатом продукции увеличится в 2 раза... Два месяца назад на 1,5 млн DM банк купил 20 городских и 12 междугородных автобусов. Скоро будем покупать еще 100 автобусов. Сразу нашлись фирмы, желающие их использовать. Кстати, на балансе нашего банка находится и 20 вертолетов. На них сейчас летает “Малая авиация Дона”» («Город N», № 32 от 23.08.1994).

Сфера влияния группы «Донинвест» распространяется на Азовский комбинат детского питания, Красносулинский металлургический комбинат, Белокалитвинское металлургическое объединение, Ростовскую кондитерскую фабрику, «Красный Аксай» и многое другое. «Донинвест» поглощает Югмебельбанк, ассимилирует свой же Ростпочтабанк.

По опыту общения с местными предпринимателями N может сказать, что чуть ли не за каждым вторым более-менее привлекательным объектом в Ростове уже привыкли видеть интересы «Донинвеста». И пусть это на самом деле чаще всего легенды, в любом случае они рождаются на основе реальной влиятельности и мощи этой группы.

Большую часть собственности группа приобретает не под какие-то конкретные проекты, которые предполагают ее эффективное использование. Это невозможно: до конкретных проектов просто не доходят руки. Эксперты полагают, что группа двигалась в рамках следующей схемы: приобретение самых интересных объектов по самым низким ценам с помощью самых дешевых ресурсов. Экспансия, горячка раздела собственности заставляла двигаться по наитию, не размениваясь на решение тактических задач, с которыми можно будет разобраться попозже. Прио­ритетом были предприятия, продукция которых будет всегда пользоваться устойчивым спросом; еще лучше, если она хорошо продается на мировом рынке. Довольно равнодушно «Донинвест» вел себя в отношении торговли, считая ее, как сказал один из представителей этой группы, чем-то сиюминутным, а значит лежащим вне рамок стратегических интересов.

Безусловно, здесь, видимо, были какие-то ошибки и чего-то не стоило покупать, а за что-то, наоборот, стоило побороться. Но в любом случае стратегическая задача достигнута: на пустом месте сформировалась одна из самых влиятельных (если не самая) и мощных в Ростове предпринимательских групп.

Причины успеха этой группы эксперты видят в том, что ей лучше других удалось утилизировать ресурс сотрудничества с властью (как с городской, так и с областной), а кроме того, лидер группы Михаил Парамонов оказался хорошим стратегом. Причем смелым стратегом, с долей авантюризма, необходимой для того, чтобы бросить значительные средства на раздел собственности, которая в ближайшее время вряд ли принесет сколь-нибудь ощутимый доход, но зато потребует срочных мер по оживлению купленных производств (особенно это касается закредитованных банком предприятий).

А в это время... не к Америке далекой, не к Австралии чудесной, а в Сибирию родную отправляется Ермак
Особенность группы СКЖД заключается в том, что все свои ресурсы она сосредоточила внутри собственной империи. СКЖД создала отдельный банк, страховые компании, пенсионный фонд, массу других предприятий — главным образом для того, чтобы развиваться самой в себе, не претендуя на захват чужих территорий, но и не отдавая пядей своей земли.

О мощи и влиятельности этой группы свидетельствует ее состав:

— МеТраКомБанк является одним из самых крупных в Ростове (на 01.11.1996 банк — первый по величине прибыли и четвертый по размеру активов и кредитных вложений);

— страховая компания «Литер-Полис» имеет, пожалуй, наилучшие финансовые достижения среди всех местных страховщиков (прежде всего по показателю «Прибыль»);

— ОАО «Железнодорожная недвижимость» тихо и незаметно строит около 20 многоэтажных домов, почти столько же, сколько крупнейший ростовский строитель — ОАО «Ростовгорстрой».

Кроме того, самый крупный реализованный в Ростове производственный проект 1996 года — строи­тельство кирпичного завода АО «София» (150 млрд рублей) — тоже связан с именем СКЖД.

Главное же достижение этой группы в течение пятилетки «раздела собственности» (1992–1996 гг.) заключается в том, что железная дорога нашла в себе силы, чтобы самостоятельно утилизировать свой ресурс для создания собственной предпринимательской группы.

Председатель правления МеТраКомБанка Людмила Семенова: «Наш банк поднялся на ноги и неплохо развивается по достаточно известной схеме франчайзинга, когда какая-либо крупная и известная структура предоставляет свое имя для развития другой организации. Так, собственно, родился МеТраКомБанк, когда Северо-Кавказская железная дорога дала нам имя, инфраструктуру, помещение и, естественно, первоначальный капитал и свои обороты» («Город N», № 50 от 26.12.1995).

Пожалуй, СКЖД единственная предпринимательская группа, которой удалось реализовать идею формирования группы в рамках собственной империи (такую концепцию формирования группы еще называют оборонной). Кроме того, СКЖД сегодня причисляют к наиболее влиятельным и жизнеспособным местным группам.

По аналогичному пути пытался пойти и «Ростсельмаш», но сегодня это умирающая группа, которая сдает свои позиции, и рано или поздно ее поглотят другие (свое влияние на некоторые структуры «Ростсельмаша» вроде бы неоднократно пытался распространить «Донинвест»). «Ростсельмаш» держался в основном на харизме своего лидера Юрия Пескова. И у него был совсем небольшой ресурс — государственные дотации (в форме госзаказа, беспроцентных кредитов и т. д.) — для того, чтобы обеспечить какое-то будущее этой группе. Однако будущего у этой группы сегодня нет, она будет поглощена.

Джеймс Кук по сценарию пока открыл только Австралию. Позже он вполне может вслед за Колумбом и Веспуччи оказаться у берегов Америки
В Ростове есть еще одна группа, которая пару лет назад по своим устремлениям и амбициям ничуть не уступала «Донинвесту». Речь идет о группе, которая сложилась вокруг Донкомбанка.

В опросе «Города N» эксперты по итогам 1993 года назвали Донкомбанк самой экономически успешной фирмой года (в рейтинге общей успешности, где помимо экономи­ческой успешности учитывался еще целый ряд показателей, тогда первое место заняло АО «Эмпилс», а Донкомбанк оказался вторым). У Донкомбанка стартовые возможности были гораздо лучше, чем у «Донинвеста». И первые удачные приобретения в ходе раздела промышленных предприятий эксперты связывают именно с именем Донкомбанка.

Свою Австралию, чудо-континент, Донкомбанк открыл, получив контроль над ростовской табачной фабрикой. О том, насколько это было удачное приобретение, можно судить сегодня, когда многие наблюдатели считают АО «Донской табак» самым успешным промышленным предприятием Рос­товской области (нынешняя мощь «табачки» дает основания некоторым экспертам даже говорить о том, что сейчас у этой группы два центра — Донкомбанк и «Донской табак» — и два лидера — Максот Султанов и Иван Саввиди).

Некоторое время назад часто именно Донкомбанк и «Донинвест» соперничали по многим вопросам раздела собственности и ключевых назначений (будь то Ростсбербанк или ГТС). Вполне возможно, что нынешнее положение на олимпе вместо «Донинвеста» мог бы занимать и Донкомбанк. Но два года назад случился момент выбора: власть сделала ставку на «Донинвест», который и пошел вверх.

Антракт. Из кулуарных бесед в антракте: от руки Москвы в Ростове можно найти максимум мизинец
В Ростове так и не появилось ни одной большой промосковской группы. По большому счету, в Ростовскую область москвичей не пустили. Основной раздел собственности происходил без них. Почему так произошло? На этот счет существует три гипотезы.

Первая. В Ростове сформировались довольно мощные местные предпринимательские группы , на которые опирается местная власть. И все вместе они просто не пустили сюда московские структуры. Хотя, вроде бы, некоторый интерес был, в частности у «Микродина», «ЛогоВАЗа» и др. Более того, Ростов потихоньку отвоевывает у Москвы так называемые вертикальные интересы, то есть ту сферу деятельности, которую Мос­ква делегирует в регионы представителям своих генеральных партнеров (например, таможенные счета по всей вертикали и в Москве, и в регионе до последнего времени обслуживал «Кредо банк» и его филиалы и т. д.). В 1995 году «Донинвест» отвоевал у Москвы такую вертикальную вотчину, как счета Пенсионного фонда, которые до него обслуживал банк «Южный регион».

Вторая. Раздел собственности в Ростовской области проходил по довольно высоким относительно других регионов России ценам. В 1993 году N, рассказывая об итогах 2-го Областного чекового аукциона, сообщал, что Фонд имущества области ошеломлен его результатами, и прежде всего высокими ценами, по которым продавались акции семи рос­товских предприятий — за них давали 10–25 номиналов. Объясняли это тогда так. В области слишком много «лишних» ваучеров — всего около 3 млн штук. Эти «подвешенные» платежные средства обрушиваются на выставляемые акции силой своего многократного превосходства. Почему же «избыточное давление» не выталкивает лишние ваучеры из области? Для этого должна сущес­т­вовать положительная разница цен на ваучеры между Ростовом и другими регионами (в Ростове они должны быть ниже), которая обеспечила бы отток лишних чеков из области. Однако если эта разница и есть с некоторыми другими регионами, то она незначительна для того, чтобы расцвел бизнес по перекачке ваучеров из Ростова в Москву и т. п. Выходом могла бы стать продажа крупных объектов, которые не потянет один регион. Но их выставили много позже, поэтому такой крупный покупатель, как юг России, тратился на свои предприятия, с легкостью покупая ничем не примечательные местные предприятия за 10–15 номиналов.

Третья. В Ростове было совсем немного объектов, которые могли бы заинтересовать московских инвесторов. А на то, что их интересовало, уже положили глаз местные группы, с которыми Москва чаще всего тягаться не хочет. Например, о ситуации на Ростовской кондитерской фабрике ходили слухи, что какой-то московский инвестор готов вложить в фабрику большие средства, но после того, как он узнал, что этой фабрикой интересуется «Донинвест», москвичи оставили свои притязания.

Сегодня наиболее весомой мос­ковской структурой в Ростове является филиал Инкомбанка, однако его влияние на местном уровне не идет ни в какое сравнение с группами «РПСБ — Роствертол» или «Дон­инвест». Разговоры же о том, что РПСБ или Донкомбанк — промосковские структуры, потому что в их пакетах значительные доли имеют московский Промстройбанк и «Менатеп» соответственно, по мнению опрошенных N экспертов, не имеют под собой оснований. Это сугубо региональные группы, ориентированные на местные интересы.

Смена декораций. Новая сюжетная линия. Исполнители ролей Христофора Колумба, Америго Веспуччи пытаются играть в новых образах — образах людей, подобных Генри Форду
В течение прошедших пяти лет (1992–1996 гг.) местный частный капитал открывал для себя свое­образную terra incognita — бывшие госпредприятия. Он наносил на карту контуры своих новых владений, но у него не было времени их осваивать и обустраивать. Все ресурсы и все время пожирал передел: к новым островам и континентам приходилось снаряжать все новые и новые экспедиции. Нельзя было терять время, все были заняты формированием своих новых империй: кто больше всего потратил на это ресурсов, тот и стал владельцем самых больших и перспективных континентов.

После открытия Америки прошло почти триста лет, прежде чем первооткрыватели-европейцы начали ее активно осваивать. Затем прошло еще двести лет, прежде чем Америка стала супердержавой. Естест­венно, что ни у одной предпринимательской группы нет столько времени, ведь очень многое приобреталось взаймы и, естественно, большая часть инвестированных средств должна уже возвращаться.

Но тех ресурсов, которыми располагали группы, хватило только на передел. Для того чтобы реанимировать те производства, которые они получили, потребуются ресурсы в десятки и сотни раз большие. Дешевых остатков на бюджетных счетах для этого явно недостаточно, кроме того, нельзя же бесконечно увеличивать объемы кредитных вложений исключительно за счет бюджета. Можно было бы попытаться продать эти заводы и фабрики, но на большинство из них просто нет покупателей, а то, что хотят купить, есть золотой запас этих групп, куры, которые несут золотые яйца. Выход один — выводить эти предприятия из кризиса. (Публикуется в сокращении.)

Игорь Бураков

1996 год