Песня про березку, золотую голову, двух военных и мужика с топором

Во поле береза стояла,

Во поле кудрявая стояла,

Люли, люли, стояла,

Люли, люли, стояла…

Одним из главных событий в деловой жизни Ростова в 2011 году эксперты, участвовавшие в традиционном опросе по заказу «Города N», посчитали отказ группе компаний «Регата» в продлении лицензий на торговлю и производство спиртного и последовавшую за этим продажу марки «Белая Березка». Столь драматичных событий местное бизнес-сообщество не наблюдало, пожалуй, со времен войны за «Тагмет» в начале 2000-х, вспыхнувшей между его тогдашним владельцем Сергеем Бидашем и «Альфа-Групп». Но на этот раз не было десятков пресс-конференций, рабочие завода не перекрывали подъезды к предприятию железнодорожными составами, не возбуждались уголовные дела, чиновники не делали громогласных заявлений. Тихо и как-то буднично прекратила существовать одна из лучших алкогольных компаний в стране, завершился один из самых впечатляющих проектов в рос­товском бизнесе, а бренд «Белая Березка», ранее входивший в золотой фонд местных постсоветских торговых марок наряду с «Глорией Джинс» и «Золотой семечкой», вскоре не будет ассоциироваться у россиян с Ростовской областью. Во время всей этой истории, происшедшей во второй половине уходящего года, владельцы и топ-менеджеры компании не проронили ни слова в СМИ, но они не могли не рассказывать о происходящем знакомым. И многие бизнесмены, зная историю в деталях, обсуждали, в том числе и с корреспондентом N, то, как можно протестовать против «этого беспредела», как достучаться до местной и федеральной властей, чтобы они остановили разрушение «Регаты».

Почему их так волновала судьба алкогольного холдинга? Какое место он занимал в рос­товском бизнесе? Почему то, что произошло с «Регатой», вызывает у них мысли «против лома нет приема» и «пора валить»? Эти бизнесмены, а также партнеры и бывшие сотрудники «Регаты» и были анонимными и публичными собеседниками корреспондентов N, искавших ответы на поставленные вопросы. Помогли публикации и в федеральных СМИ, а также бескрайний архив газеты «Город N».

Это песня про умницу-предпринимателя, двух друзей-офицеров, так и не ставших ракетчиками, сказочную березку и таинственных браконьеров. Про что — понятно, а о чем она — попробуем ответить в последнем куплете. Запеваем?

Стану я милого будити,

Стану я милого будити,

Люли, люли, будити,

Люли, люли, будити…

Теплая южная ночь, август 1986 года. Студенческий лагерь «Лиманчик» Ростовского университета мирно спит на берегу Черного моря. Но для дикарей, раскинувших свои стоянки на окрестных горах, жизнь только начинается с истошным криком «пора!». Легенда гласит, что наша история берет начало отсюда. На горе под названием «Краснодар» недалеко друг от друга расположились стоянки университетских активистов художественной самодеятельности, по совместительству студентов и выпускников экономфака, мехмата и физфака, и нескольких раушников, или, как их здесь называли, «кадетов», привлеченных в эти благословенные места под Абрау-Дюрсо рассказами одноклассника-студента. На одном из тех лиманчикских сейшенов и познакомились недавний выпускник экономического факультета РГУ Виталий Марголин и курсант-ракетчик Стефан Кулягинов. Они просто выпивали в одной компании, может быть даже водку. Тогда они наверняка дружно покрутили бы пальцем у виска, если бы кто-то сказал им, что через двадцать пять лет они вместе с еще одним «кадетом» из Винницы перевернут российский водочный рынок, создав феноменальную марку, ставшую известной по всей стране, оцененную экспертами рынка в полсотни миллионов долларов, награжденную в Кремле медалью, и прочая и прочая…

Стефан вскоре познакомил Виталия со своим товарищем Николаем Василенко. Марголин, которого все собеседники N характеризовали как золотую голову, умницу, в то время уже активно включился в набиравшее размах кооперативное движение.

— У Виталия сначала был бар на Университетском, кажется, он назывался «Диалог», позже на этом месте была «Новинка», — вспоминает выпускник мехмата, предприниматель Евгений Подрезов. — Но из-за каких-то жалоб жильцов он решил переехать и году в 1988-м открыл кафе на углу Седова и Ворошиловского, которое назвал «Регата».

Название, говорят, родилось из-за близости к Дону. Кафе стало местом для своих тогда еще некрупных, но очень энергичных предпринимателей, которые считали, что они, как маленькие и быстрые парусники, за счет размеров и маневренности обойдут огромные баржи, подобные тем, которые ползли по Дону. Под баржами, понятно, подразумевались государственные и вообще крупные предприятия. Содружество этих «парусников» и было той самой «Регатой». За барной стойкой здесь стояли ловкие и улыбчивые курсанты Стефан и Коля. Вполне возможно, что винницкого парубка Василенко к Марголину привели, представив как феноменального спортсмена.

— Коля был в РАУ палочкой-выручалочкой. Если училище участвовало в каком-нибудь спортивном соревновании, туда посылали курсанта Василенко вне зависимости от вида спорта. Он почти всегда побеждал, — делится воспоминаниями с корреспондентом N один из завсегдатаев кафе.— Николай был хорошим барменом, а бармены в те бурные времена по совместительству должны были исполнять роль вышибал. Хотя в «Регате» с этой функцией никогда проблем не было. Кроме габаритных Коли и Стефана барменом был Эдик, мастер спорта по метанию молота. Когда ты заходил в «Регату», то иногда натыкался лбом на его грудь. И он нежно говорил: «А, это ты? Ну, тогда проходи». Если к этой компании присоединялся еще и пианист Костя Эмма, вице-чемпион России по карате, то на изредка подворачивавшуюся роль вышибалы была просто запредельная конкуренция.

Курсант Василенко пробовал и сам заниматься бизнесом, и, как он рассказывал журналу «Компания» (2004 год), его торговля детскими сандалиями шла довольно успешно. Но в 1990-м он окончил училище, и барменские и торговые шалости, казалось бы, навсегда отошли в сторону перед большим государственным делом — Родину защищать.

Встань, ты, мой милый, проснися,

Ты, душа моя, пробудися,

Люли, люли, пробудися,

Люли, люли, пробудися…

— Я из семьи потомственных военных, учился в школе, где почти все были детьми офицеров, — рассказывал г-н Василенко «Городу N» в 2002 году. — Стезя моя была понятна. Я и сейчас считаю, что профессия защищать Родину — одна из самых благородных и достойных, потому что она позволяет оставаться мужчиной, не приспосабливаться к каким-то реальностям общественного строя. Потом в нашей стране начало все валиться и армия осталась, вроде бы, никому не нужной. Часть, в которую я попал (я инженер-кибернетик сис­тем управления летательных аппаратов и ракет), начали сокращать, сейчас это какая-то исправительная колония в Казахстане.

О дальнейших событиях он рассказал «Компании»: «В 1991-м, уволившись из ракетных войск, Василенко вернулся в «Регату» и сразу занял в ней довольно высокое положение.

— У владельцев появился другой бизнес, более интересный, и они хотели сконцентрироваться на нем, — вспоминает Николай. — Я же пришел и предложил продолжить дело при условии, что войду в число акционеров. Капитал у меня был.

Размер своих инвестиций в алкогольную компанию бизнесмен не раскрывает. Зато известен их источник: «Регата» осталась в то время на плаву благодаря детским сандалиям и ботиночкам. Николай стал совладельцем вполне традиционной для начала 1990-х компании. В ее активах помимо кафе значились несколько торговых павильонов и один магазин. В розничных точках фирмы был представлен «стандартный набор киоска»: фасованные продукты, алкогольные напитки и сигареты».

У Марголина, как рассказали N, в это время уже было несколько бизнесов, и, кроме того, он был увлечен участием в создающемся объединении «ААА». Перспективы «Регаты» были туманны, возможно, поэтому он и принял довольно нахальное по тем временам требование Василенко о вхождении его в число совладельцев. Кроме Марголина в 1990-м учредителей было еще двое, назовем их Саша и Леша, но все опрошенные N в один голос говорят о том, что и тогда и позже именно Виталий был цент­ром принятия наиболее важных решений. Марголин не прогадал с выбором менеджера.

— Через полтора года мы открыли уже 30 торговых точек, потом у нас появился оптовый склад, через который мы работали с другими магазинами Ростова, — описывал эволюцию предприятия журналу «Компания» г-н Василенко. — В 1993 году у нас появился контракт с Pepsi — мы были первыми представителями компании в регионе. Вслед за «напитком поколения Next» «Регата» стала импортировать элитный алкоголь.

На вопрос N, не страшно ли ему, выпускнику РАУ, было тогда брать на себя ответственность за развитие торгового бизнеса, г-н Василенко ответил:

— Конечно, было немного не по себе, потому что в торговле есть свои мэтры. Я был в условиях, когда знаешь, что твоя задача — добиться карьерного роста, все стремления были направлены на то, чтобы стать лучшим. Перед тем как уволиться из армии, я читал много книг, связанных с экономикой. У меня уже тогда сформировалось представление, каким должен быть настоящий бизнесмен. На мой взгляд, это человек, который независимо от рамок, поставленных государством, может создать эффективное предприятие.

Один из людей, близких к «Регате», рассказал корреспонденту N легенду о том, как едва ли не на первые заработанные деньги Василенко пошел покупать кольцо жене. Зайдя в ювелирный, он отметил про себя красоту подсветки витрин. Выйдя из магазина, он был уже абсолютно уверен в том, что с регатовских киосков нужно снять решетки и подсветить разноцветные бутылки с импортным алкоголем. Это была первая маленькая маркетинговая революция, совершенная им на алкогольном рынке.

Отвечая на вопрос, почему все-таки Марголин выбрал именно Василенко, собеседники N указывали на его инициативность.

— Тогда никто никого не выбирал, — вспоминает завсегдатай кафе. — Человек приходил и говорил: «Я могу это потянуть». Ему давали попробовать, если тянул — оставляли в бизнесе и помогали.

Главными качествами Николая его знакомые называли энергичность, пробивную силу, трудоголизм и перфекционизм. Это было время энтузиастов, мечтавших заработать миллионы, и он был одним из тех, кто горел на работе.

— 31 декабря 1993 года я поздно возвращался домой и решил зайти в наш магазин, расположенный по соседству,— рассказывал г-н Василенко в одном из номеров «Города N». — Там была очередь, товар заканчивался, а один из принципов розничной торговли — товар должен быть всегда, потому что потребитель пойдет в соседний магазин и неизвестно, вернется или нет. Поэтому я взял продавцов и повез их на склад за товаром. Когда мы все привезли, разгрузили, я увидел, что уже пол­второго. Так я встретил Новый год за работой.

Вот тебе водица, умойся,

Вот те полотенце, утрися,

Люли, люли, утрися,

Люли, люли, утрися…

В средине лихих девяностых компания стремительно развивалась как дистрибьютор. Кафе осталось местечком для своих — «парусников», начинавших превращаться в «шхуны», «каравеллы» и «корветы». Недаром Василенко упомянул эпохальный контракт с Pepsi. В след за ней были другие западные компании, разглядевшие в подсвеченной сети ростовских киосков очертания будущего супердистрибьютора. Топ-менеджеры быстро росли вместе с «Регатой». Василенко и его заместитель Кулягинов, общаясь с представителями западных компаний, на глазах превращались в высококлассных специалистов в дистрибьюции вообще и в продвижении на рынок алкоголя в частности.

— В начале девяностых годов все торговали импортной продукцией, — говорил г-н Василенко «Городу N». — Потребитель хотел покупать продукты в красочных упаковках, импортные товары казались обязательно высококачественными, желаемыми. В то время продавалось все, что предлагали. Важно было просто удовлетворять спрос и выполнять определенные функции. Потребитель был менее сложен. Магазин площадью 30–40 кв. метров торговал алкоголем так же, как сейчас супермаркет площадью 800 кв. метров. Розничная сеть была слабо развита, магазинов с высоким уровнем сервиса было очень мало.

Типичная история про пустые рынки 1990-х, с которых буря реформ недавно снесла неповоротливые баржи советской торговли. Конечно, это было непросто. На алкогольном рынке всегда было особенно ощутимо присутствие государства. Едва ли не каждый год здесь проводились преобразования, направленные на борьбу с контрафактом, которые порой на месяцы парализовывали рынок. Вводились то колпачки Ripper Cap, то аккредитованные базы. «Регата» всегда умудрялась находить общий язык с чиновниками и проверяющими, неизменно аккредитовываясь где надо одной из первых. Компания к этому времени была на подъеме, стало понятно: ее ждет выход на новый уровень. Во-первых, опыт мог быть использован за пределами региона, во-вторых, для федерального статуса компании нужно было создание своего производства. Идею строительства современного и дорогого по тем временам завода выдвинул золотая голова Виталий Марголин после кризиса 1998 года, и топ-менеджеры с энтузиазмом принялись за ее реализацию.

Вот тебе башмачки, обуйся,

Вот тебе кафтанчик, оденься,

Люли, люли, оденься,

Люли, люли, оденься…

— Не могу сказать, что кризис для нас прошел незаметно, но наша компания ничего не потеряла. Когда в 1998 году поменялись товарные предпочтения потребителей в пользу российских продуктов, мы тот же принцип высокого качества, стабильных поставок и разумных расчетов применили к отечественным производителям, и наши обороты увеличились, — говорил г-н Василенко «Городу N». — Люди стали обращать внимание на российского производителя, поняли, что не все ввозимое является высококачественным товаром, появилась необходимость в российских марках. Нам повезло: мы приняли верную стратегию.

Продавать «Чин-чины» и прочие химические разноцветные заграничные ликеры стало бесперспективно. Симпатии россиян возвращались от проамериканских демократов к чекисту Примакову, от виски и бренди к водке. К этому времени покупатели не только стали обращать внимание на то, в каких условиях она продается, но и все чаще требовали определенную марку, притом потеряв интерес к «Распутину» и другим привезенным из-за границы образцам исконно русского напитка. По стране гремел успех водки «Довгань», едва ли не первой оседлавшей патриотическую тематику. Расцветал «Кристалл» с исконными «Русской», «Столичной», «Пшеничной», запускалась фольк­лорная «Гжелка». Регатовцы давно разглядели тренд, увидели слабости местной «баржи» алкогольного производства — Ростовского винно-водочного завода (РВВЗ). За $ 2 млн в 1999-м они построили завод, первоначально названный «Регата-Алко», позже переименованный в «Южную Столицу». Здесь начался розлив по лицензии довганевских марок, а вскоре и кристалловских. За счет первоначальной ставки на лицензионную водку удалось на какое-время оттянуть конфликт с одним из основных партнеров дистрибьюторского направления — РВВЗ, который разливал только свою продукцию. Напряжение появлялось в отношениях то с одним, то с другим поставщиком. Всем им нравилась «Регата» как продавец их алкоголя, но мало кто был рад ее выходу на рынок в качестве производителя-конкурента. В компании тогда еще не подозревали, какие проблемы для их дистрибьюторского направления создаст набирающий ход завод. Но конфликты были неизбежны: ростовские мальчики стали все быстрее вырастать из своих курсантских штанишек.

После запуска на заводе современной пятиступенчатой американской системы очистки воды, подтвердившей серьезность амбиций компании в производстве качественного алкоголя, дело оставалось за малым, а возможно, и самым сложным — созданием собственных рецептов и разработкой уникальных водочных марок, которые должны были завоевать Ростовскую область, а может быть, и весь юг России.

Парадоксально, но первой маркой «Регаты» стала водка, рассчитанная на экспорт. Один из приятелей Виталия, Лео Оссовский, принес идею разливать премиум-напиток Red Army, оформленный в виде артиллерийского снаряда времен Великой Отечественной войны. Эта водка регатовского производства, права на которую имела американская компания, вскоре продавалась в нескольких штатах как русская экзотика. В России она не получила массового распространения, став нишевым сувенирным продуктом. Впрочем, никто и не рассчитывал на миллионные продажи водки, стоящей в десять раз дороже, чем какая-нибудь «Пшеничная». Red Army сыграла важную роль в жизни компании. С ней менеджеры «Регаты» шагнули за пределы региона. Вместе с американскими партнерами они осваивали науку продвижения водочного премиум-бренда и смогли пробить каналы его продажи, которые после 2002 года сыграли едва ли не решающую роль в другом, самом главном премиум-проекте компании.

Red Army заняла в создающемся ассортиментном портфеле премиум-нишу. Нужно было предложить рынку народные напитки, которые закрыли бы эконом- и мидл-сегмент. Первым массовым брендом «Регаты» становится «Старорусская». С нее начинается эпопея освоения компанией патриотической тематики. Чтобы продаваться, продукт должен был кричать о том, что он исконно русский. Следующей маркой стал узкопатриотический «Ростов Купеческий», затем послали привет ностальгирующим по братскому союзу с Украиной — начали разливать «Гiркую».

В это время компания в очередной раз начинает восходить на новый уровень. Все новые партии оригинальных водок отправляются за пределы региона. Создается сеть партнеров. В «Регате» образуется ядро маркетологов и дизайнеров, которые в эффективном контакте с владельцами и менеджерами все успешнее проводят атаки на российском алкогольном рынке.

— В компании тогда была прекрасная творческая атмосфера, — вспоминает управляющий партнер BrandHouse Алиса Гордеева, работавшая в начале 2000-х в «Регате» маркетологом. — Несмотря на жесткую дисциплину, дресс-коды и выстроенные бизнес-процессы, ты мог с любой идеей ввалиться хоть к самому главному человеку в компании. Тебя обязательно выслушали бы. И если ты был интересен, то тебя ставили на проект, а тот, к кому ты обратился, с тех пор сопровождал твой проект, помогая во всех мелочах, с ним можно было созваниваться по нескольку раз в день.

Отлаживается система проведения фокус-групп потребителей, промосопровождения марок, успешного сочетания креатива местных и московских дизайнеров. Правильная атмосфера, ум и хватка собственников и топов, все большая отзывчивость рынка на патриотичес­кую продукцию компании — все это копилось и должно было привести к настоящему прорыву, великой маркетинговой революции в пока все-таки еще заурядной алкогольной компании. И эта революция грянула летом 2002 года.

Некому березу заломати,

Некому кудряву заломати,

Люли, люли, заломати,

Люли, люли, заломати…

Стефан Кулягинов уже не работает в «Регате», но он, как и нынешние топ-менеджеры, предпочел уклониться от общения с корреспондентом N. Несколько лет назад он рассказывал о тех событиях в 2001 году:

— Не знаю почему, но мне хотелось выпустить водку под названием «Березка». Наверное, потому, что это какое-то особое для русской души, вызывающее ни на что не похожие эмоции дерево. Но как она могла бы выглядеть, я не мог представить.

Тогда Стефану на глаза попалась польская водка «Бельведер», и он как будто увидел, какого типа могла бы быть его «Березка».

— Конечно, этот польский бренд мы видели, и его дизайн был определенным посылом к идее оформления «Березки», — вспоминал в одной из публикаций бренд-менеджер компании Сергей Ткаченко. — Но, с другой стороны, мы и без того понимали, что на продукте с таким названием должна быть изображена береза и необходима лирическая картинка с русскими просторами, отражающая черты национального характера.

Образовалась группа, которую возглавлял Стефан, бывший в то время замдиректора по развитию. В нее входили также Сергей Ткаченко и дизайнер Дмитрий Рочев.

— Когда меня позвали работать над «Березкой», — вспоминает Дмитрий Рочев, — это было что-то жуткое. На бутылке, помню, были какие-то толстые березовые стволы. Правда, была неплохо прорисована занесенная снегом русская деревушка. До меня над оформлением поработали уже несколько дизайнеров, они кое-чего добились, но Стефана все это не устраивало.

На вопрос, показывали ли ему «Бельведер», г-н Рочев ответил, что, видимо, это тогда не сочли нужным.

— Мне поставили, в общем-то, обычную задачу: сделай нормально — я и делал. Цели копировать какую-то марку не было, да это и бесполезно. Про русскую душу со мной тоже никто не вел разговоров. Да, тогда в моду вошли так называемые линзы, когда на бутылке нет этикетки, а вместо нее мы видим картинку на противоположной стороне, как будто через линзу. Это мы использовали. Но «Бельведер» был не единственной водкой с таким оформлением. Был, например, «Чайковский». Я делал десятки вариантов, а Стефан требовал все новые. Позже я, кажется, понял, чего он добивался. «Березка» должна была быть одновременно и холодной (синий цвет, снег, белая бутылка), и теплой (деревенька, само слово «березка»), и это не должно было конфликтовать.

Один из бизнесменов как-то говорил корреспонденту N, что эта марка сделана вопреки всем законам маркетинга. Стефан не вполне соглашался с этим:

— Я перед тем прочитал умную книжку про маркетинг. Там говорилось, что есть два пути создания марки: длинный, который тогда и считался правильным, и короткий, который во многом основан на интуиции и, конечно, более рискован. Я просто пошел вторым.

В «Регате» в то время уже была отлажена система прохождения марок. В разработке были десятки идей, по выражению Дмитрия Рочева, пушечного мяса. «Березка» была одной из этих, в том числе и сырых, и часто невзрачных, разработок.

Возможно, этот объем пушечного мяса и сыграл злую шутку с главой компании Николаем Василенко, а возможно из-за того, что на этот раз он не участвовал с самого начала в разработке, возникла какая-то ревность. По единодушному мнению всех, кого опрашивал N, он не увидел в предъявленной ему идее перспектив.

— Я не в курсе тех разговоров, которые велись в руководстве компании, но вполне допускаю, что кому-то она могла вначале не понравиться. Мне, например, в процессе работы она тоже не казалась чем-то особенным, — вспоминает Дмитрий Рочев. — До сих пор считаю, что с дизайнерской точки зрения «Рос­тов Купеческий» сделан лучше. Но в «Березке» была какая-то тайна.

А Стефан шел своим коротким путем. Не было фокус-групп, не было рекламной поддержки, компания даже не захотела тратить деньги на оформление авторского права на сомнительную марку. Вера в «Березку» была столь велика, что Кулягинов зарегистрировал ее на личные деньги на себя. Правда, здесь возникли трудности. Выяснилось, что слово «Березка» занято одним из небольших российских производителей. Стефан добавил слово «белая» и получил наконец необходимые документы.

Группа назначила на нее дерзкую цену 130–150 руб. при средней цене 40–50 руб.

— Помню, как обсчитывала объем первой партии, — вспоминает Алиса Гордеева. — Решила объем определить по оптимистичному сценарию, но в конце чуть урезала. Через пару дней после того как «Березка» пошла в торговую сеть, слышу, как по коридору несется один из продажников и кричит «Где эта… которая делала прогноз продаж “Березки”»? Вваливается ко мне с криком: «Ну и как ты считала?» Я подумала: все, плакала моя зарплата. А он хохочет и кричит, что многодневный запас размели за два дня: «У меня телефоны обрывают, я не знаю, что им отгружать».

— Тогда мы поставили ее в обычный ряд наших водок, — вспоминал Сергей Ткаченко. — И она начала продавать сама себя. Ее раскупили в три раза быстрее самых смелых наших прогнозов. Честно признаться, по-моему, «Белая Березка» — результат нашего маркетингового легкомыслия, потому что мы не сразу рассмот­рели в ней большой потенциал. Я считаю, что нам помогли везение и интуиция: мы сделали ее в нужное время в нужном месте, и это в чем-то сглаживает нашу недальновидность.

Владельцы компании не могли не увидеть открывающуюся перспективу: новая марка вполне могла продаваться по премиум-цене, притом что объем этих продаж мог оказаться на уровне ординарных марок. Это означало гигантскую выручку при запредельной маржинальности. Настоящий джекпот! Возможно, уже в это время стало понятно, что вокруг «Березки» можно строить всю компанию. Был только один нюанс — марка, хотя и выпускалась «Регатой», принадлежала лично Стефану Кулягинову. Трудно себе представить, что должен был сказать золотая голова Марголин генеральному директору Василенко по поводу всей этой ситуации, но, как бы там ни было, друзей-ракетчиков ожидал, пожалуй, самый сложный разговор в их жизни.

Ни один из них не раскроет суть разговора, что вполне могло быть частью договоренности. По одной версии, Василенко выкупил права на марку, по другой — Стефан просто ее передал в обмен на поднятие зарплаты или премию, что, в общем, одно и то же. О чем можно сказать уверенно: сумма вознаграждения, конечно, не идет ни в какое сравнение с теми десятками миллионов долларов, которые были получены от продажи марки сибирякам в 2011 году.

— И это естественно, — считает один из сотрудников, близких к руководству компании. — Василенко покупал тогда просто многообещающую марку. То, что она выросла в суперхит алкогольного рынка, было уже его заслугой.

Хоть на старуху и случилась проруха, за дело Василенко взялся с удвоенной энергией. Заработали фокус-группы, где представители среднего класса, напиваясь, делились своими замечаниями, шлифовали рецепт и оформление марки. Корреспондент N, кстати, случайно был тогда на одной из таких дегустаций. Там поили, кормили, да еще и платили, кажется, по 500 рублей. Добрался тогда домой с трудом, но после этого, признаться, стал покупать «Березку». Хоть цена и кусалась.

За два года новая марка заняла 55% рос­товского водочного рынка в премиум-сегменте. Здесь и пригодились налаженные благодаря Red Army каналы дистрибьюции. Первые продажи за пределами региона показали, что компания получила настоящий инструмент взлома федерального рынка. Настала пора штурмовать Москву.

— В Москве, по моему мнению, рационально отлажено взаимодействие бизнеса и власти, — комментировал Николай Василенко первые итоги выхода на столичный рынок журналу «Компания». — Так как наш бизнес изначально предполагал, что мы не будем жестко привязаны только к ростовскому рынку, стандарты задавались не ростовские, а, скорее, европейские. Поэтому с выходом на московский рынок нам не пришлось вносить кардинальные изменения в работу компании. Мы и в Москве занимаемся привычной для себя деятельностью — прямой дистрибьюцией и управлением торговыми марками, которые есть в нашей национальной корзине.

К этому времени «Регата» открывает алкомаркеты «1000 и 1 бутылка», замыкая цепочку «производство — дистрибьюция — ритейл». «Березка» уже занимает едва ли не большую часть совокупного объема, выпускаемого заводом. Ее победное шествие по стране выводит ее на второе место по продажам в премиум-сегменте вслед за абсолютным лидером — «Русским Стандартом».

С Рустамом Тарико, главой федерального гиганта — компании «Руст», выпускавшей тот самый «Русский Стандарт», Николая Василенко связывали партнерские и, говорят, даже приятельские отношения. Успех «Березки» проверил их на прочность. Свидетели говорят, что когда Рустам поздравлял Николая с очередным успехом его марки, на его лице играли желваки. Прошло немного времени, и «Руст» объявил «Регате» о разрыве многолетних парт­нерских отношений: дистрибьютору в очередной раз досталось из-за успехов производственного направления.

Успех «Березки» феноменален и загадочен. Сам Василенко так объяснял его:

— Мы хотели, чтобы такой достаточно жесткий, по сути, напиток был смягчен мягким и душевным названием в отличие от большинства других, навязывающих потребителю темы лидерства, мужественности (явный намек на «Русский Стандарт». — N). Даже жесткий человек иногда хочет расслабиться, побыть в лирическом настроении.

На вопрос, какую роль в успехе марки сыграл используемый в рецепте по предложению все того же «фаната берез» Стефана Кулягинова березовый сок, Алиса Гордеева ответила:

— Березовый сок, конечно, почувствовать сложно, но он добавляет мягкости и эффективно работает на легенду марки как русского напитка. К тому же она нравится женщинам.

Последнее наблюдение подтверждается забавным рассказом в корпоративном издании «Регата» от 2007 года. Любовь россиян к «Березке» выливалась в самые разнообразные формы. Один из ее поклонников даже написал рассказ под названием «Белая березка». Сюжет его несложен: он и она вот-вот расстанутся, но, перед тем как сказать «прощай», он предлагает: «Может, хоть выпьем на прощанье?» Дальше незатейливый рассказ повест­вует о спутанных мыслях героев («Почему она уходит?», «Почему бы и не по второй?», «Почему не взял тогда «Березки» две бутылки, как собирался?»), заканчивается спорно с литературной точки зрения, но вполне удачно для «Регаты»: «Ему почему-то вдруг представилось, как ему будет невыносимо без нее, и это предчувствие будущего одиночества и тоски, смешанное со смелостью, которую разбудила в нем эта удивительная водка на березовом соку, заставило его, переломив себя, сказать то, чего двадцатью минутами раньше он ни за что бы не сказал: «Может, останешься?» Она осталась…»

В 2003 году, когда компания в очередной раз успешно взбиралась на новый, на этот раз уже федеральный, уровень, Василенко заявил о намерении отойти от оперативного управления «Регатой», став ее управляющим партнером. Генеральным директором был назначен менеджер из Москвы Алексей Колесников. — Причины этого лежат на поверхности, — считает один из сотрудников компании. — Во-первых, Николай устал. Он действительно вкалывал днями и ночами больше 10 лет, таща на себе компанию. Во-вторых, новые задачи требовали нового качества менеджмента. Нужна была приглашенная звезда, которая должна была закрепить успех компании как одного из мощнейших игроков на российском алкогольном рынке. Поэтому на место гендиректора собственники позвали человека со стороны.

Как отнесся один из основателей компании и создатель самой ценной ее марки Стефан Кулягинов к тому, что ему предстоит работать теперь под руководством варяга, остается только догадываться. Говорят, что конфликт между ними, который было легко предсказать, вскоре привел к тому, что в компании должен был остаться кто-то один. Возможно, Стефан ушел сам. Не исключено, что выбор между ними в пользу Колесникова сделали собственники.

— Колесникова многие не приняли в коллективе, — говорит один из сотрудников «Регаты».— Все привыкли к стилю Василенко, он имел непререкаемый авторитет. Но несмотря на то что Колесников не стал своим, задачи, поставленные собственниками, он выполнил, усилив позиции компании в масштабе страны.

Проработав несколько лет, Колесников покинул «Регату», передав руководство Владимиру Ковалеву.

— Ковалев, как и Василенко, из военных, в компании работает довольно давно, — делится человек, близкий к руководству «Регаты». — Он был руководителем департамента развития, руководил продажами, всегда отличался лидерскими качествами. Говорят, его готовили к гендиректорству около года. Для коллектива он свой, при этом он давно вырос в прекрасного специалиста, сохранив при этом лучшие человеческие качества. Компания с ним могла бы спокойно эволюционировать, развиваясь уже безо всяких революций, планомерно и эффективно.

Как пойду я в лес, погуляю,

Белую березу заломаю,

Люли, люли, заломаю,

Люли, люли, заломаю…

В 2011 году в группу компаний «Регата» входят ООО «Водочный завод “Южная Столица”», коньячная артель, торговая компания «Южная Столица», дочерние компании, розничная сеть специализированных магазинов — алкомаркетов «1000 и 1 бутылка». С компанией сотрудничают более 90 поставщиков (20 из них — федеральные игроки), более шести тысяч розничных точек по стране. ГК «Регата» поставляет продукцию более чем в 60 регионов России, занимается экспортом. Дочерние компании открыты в Москве, Самаре, Ставрополе и других городах. В 2010 году завод «Регаты» выплатил акцизы на сумму 373,356 млн руб. Выручка завода составила более полумиллиарда рублей. «Белая Березка» занимает около 80% всей его продукции, ее совокупный выпуск в 2010 году составил 460 тыс. дал. Николай Василенко за создание марки «Белая Березка» награжден в Кремле медалью «За укрепление конкурентоспособности России». Виталий Марголин уже давно живет в Италии и много лет официально не имеет отношения к компании. Николай Василенко стал завсегдатаем местных светских вечеринок, и если и дает интервью, то только глянцевым журналам о стиле жизни успешного человека. На вечеринках «Белой Березки» и в гостях у «Регаты» побывали едва ли не все звезды кино и эстрады (Никита Михалков, Николай Басков, Олег Митяев, Александр Розенбаум…). Компанией управляет харизматичный генеральный директор Владимир Ковалев, лбом прошибающий любые преграды на пути «Березки» к полкам федеральных и транснациональных торговых сетей. Он оценивает потенциал марки в 1 млн дал в год. Это сумма, близкая к миллиарду рублей годовых продаж. Приятные хлопоты…

Но в апреле 2011 года он дает интервью «Городу N», опубликованное под говорящим заголовком «Сейчас мы находимся внутри цунами»:

— По разным оценкам, срок действия около 80–85% лицензий на оптовую продажу и производство алкоголя заканчивается в период с марта по июль, — рассказывает г-н Ковалев в интервью. — У нас в дистрибьюторском и оптовом бизнесе это произойдет в конце мая, на водочном производстве — в конце июня. Думаю, что к концу июля — началу августа алкогольный рынок будет не узнать. После перелицензирования количество игроков на рынке оптовой продажи алкоголя сократится в несколько раз, а число производителей — на порядок. Те, кто останется, смогут значительно увеличить свою долю рынка.

Сегодня пророческий дар гендиректора «Регаты» очевиден. Перелицензирование стало бедствием в российской алкогольной отрасли в 2011 году, остановив, например, Ростовский завод шампанских вин и «Ламос». Но мог ли тогда кто-нибудь всерьез опасаться за судьбу «Регаты»? То, что операторов станет в несколько раз меньше, воспринималось как фигура речи, и г-на Ковалева волновали, скорее, перспективы участия «Регаты» в разделе освободившихся долей рынка. Он имел на это все основания: во-первых, компания считалась достаточно технологичной и не хуже других готовой к проверкам, во-вторых, как мы помним, традиционно ей удавалась избежать проб­лем с аккредитациями и иными госреформами на этом сложном рынке.

Первые разряды грома послышались уже в июле, когда выяснилось, что компании отказали в продлении лицензий на продажу и производство алкоголя. Завод стал, дистрибьюция была почти парализована. Работала одна из небольших компаний, входящих в группу, у которой к тому времени не истек срок действия лицензии. «Березка» еще поставлялась со складов, которые в конце весны завод заполнял, работая даже ночью. «Город N» опубликовал передовицу «“Регате” не дают старт», в которой игроки рынка выражали уверенность, что столь крупной компании не могут отказать в выдаче лицензий, а партнеры дистрибьютора уже жаловались на первые перебои с поставками «Березки». Поговаривают, что уже в день выхода номера газеты в «Регату» примчались сотрудники одного известного госбанка с требованием досрочного погашения кредита.

Гром был все слышнее. Неработающие предприятия стали генерировать убытки. Дефицит ликвидности и невозможность получения кредитов повлекли за собой рост долгов как перед поставщиками, так и перед бюджетом. На завод пришли налоговики. Говорят, что столь жесткой проверки здесь не видели со времен основания компании. К чему бы это? В августе в бизнес-сообществе поползли слухи о том, что «Регату» заказали, что ее «мочат» с разных сторон. На самом предприятии неизменно выражали уверенность в том, что лицензии будут получены через несколько дней.

В октябре после грома началась буря. Налоговики готовились подать заявление о банкротстве «Южной Столицы», были слухи о каких-то угрозах возбуждения уголовных дел за неуплату налогов, партнеры дистрибьюторского направления «Регаты» больше не могли позволить себе терять выручку — они, разрывая контракты, были вынуждены искать другие каналы сбыта. То же пришлось сделать и ее партнерам по рознице. Компания начала разваливаться. У «Регаты», конечно, были доброжелатели в разных эшелонах власти. И, по слухам, довольно высокопоставленный чиновник пытался вмешаться в ситуацию, но это не дало результата: неожиданно выяснилось, что решение о лицензиях для ростовской компании якобы было принято на недоступном для него уровне. Возможно, этим же объяснялась незаметная позиция местной власти, которая теряла одного из главных налогоплательщиков, ограничиваясь совещаниями «по ситуации в алкогольной отрасли». Сами сотрудники «Регаты» в частных беседах как причину своих проблем упоминали некий алкогольный холдинг, близкий к государству. Якобы в его планы не входило дальнейшее развитие ростовской компании. Но чем конкретно так мешала провинциальная компания федеральному монстру?

Сегодня бросается в глаза странная реплика директора Центра исследований федерального и регионального рынков алкоголя Вадима Дробиза в июльской публикации «Города N». В то время, когда все выражали уверенность в грядущем благополучном исходе для «Регаты», он сказал: «Торговая марка «Белая Березка» — № 2 в России после «Русского Стандарта», поэтому, думаю, она и дальше будет существовать». О марке он не переживал, а о судьбе компании — ни слова. Тогда мало кто обратил внимание на эти слова.

Когда в ноябре прошла информация о продаже «Регатой» марки «Белая Березка» Алкогольной сибирской группе, он же, отвечая «Городу N» на вопрос об этой сделке, заявил:

— Я не исключаю, что камнем преткновения для «Регаты» в получении лицензий как раз стал ее бренд «Белая Березка». Компании удалось создать прекрасную торговую марку, и это стало причиной всех претензий к ней. «Белая Березка» вызывала закономерную «федеральную» зависть и у крупных водочных производителей. Но судьба распорядилась торговой маркой своеобразно: приобрела ее очень достойная компания, но совсем не та, которая устроила борьбу за бренд. Думаю, что, избавившись от «Березки», «Регата» сможет получить новые лицензии и возобновить работу.

Руководство «Регаты», по-прежнему не общаясь с прессой, косвенно подтвердило эту версию. Во-первых, в вышедшем в ноябре пресс-релизе было указано, что компания теперь надеется получить лицензию на торговлю алкоголем, а во-вторых, публикация из «Города N» была вывешена на официальном сайте компании, что вполне можно было бы трактовать как согласие с обоснованностью главной версии события, высказанной г-ном Дробизом. Впрочем, вполне возможно, что пресс-служба помещает на главную страницу корпоративного сайта все публикации о «Регате», и через пару дней после выхода этого номера и данный текст займет там почетное место.

Г-н Дробиз просто обнародовал в СМИ ту версию, которую давно обсуждали люди, близкие к «Регате». В самом деле, все частички этого пазла тогда можно было сложить. Самое ценное, что было у «Регаты», — «Белая Березка», вызывавшая «федеральную» зависть. Самый простой способ надавить на алкогольную компанию — зайти со стороны госорганов.

— Новые требования, которым должна соответствовать компания, претендующая на лицензию, я считаю, написаны так, что по крайней мере у нас, на юге России, их не сможет исполнить ни одно предприятие, — сказал N один из бизнесменов, работающих на алкогольном рынке. — Это значит, что выдадут лицензии тем, кому посчитают правильным, а не тем, кто соответствует нормативу.

Но владельцы компании, если следовать версии г-на Дробиза, продали марку не тем закулисным бизнесменам, которые «устроили борьбу за бренд». Поскольку мы на переговорах не присутствовали, предположим, что собственникам «Регаты» могли предложить отдать или продать за копейки «Березку» в обмен на возможность продолжать бизнес. И в этой ситуации они обратились к тем, кто мог заплатить за нее почти рыночную цену, к давнему партнеру, поставщику «Пяти озер» и др. Алкогольной сибирской группе. Вполне возможно, что сибиряки обратились сами, и это было задолго до этих событий, но это нюансы.

Кажется, что после сделки на пути «Регаты» к лицензиям больше нет преград. Не может же быть таковой месть тех, кто пытался бесплатно срубить донскую «Березку». Это нерационально, а в бизнесе все же большинство — умные люди. В «Регате» дали понять, что на лицензию на производство алкоголя она больше не претендует. Если вспомнить, что в 2011-м на «Березку» приходилось 80% объема продукции, решение становится понятным. Но компания ждет разрешения на дистрибьюцию. Возможен ли ее come back?

Срежу я с березы три пруточка,

Сделаю себе я три гудочка,

Люли, люли, три гудочка,

Люли, люли, три гудочка…

Продажа «Белой Березки» принесла ее владельцам, по мнению экспертов рынка, около $ 50 млн, или 1,5 млрд руб. На момент продажи у компании были долги перед бюджетом и поставщиками, по которым «Регата», как следует из ее официального ноябрьского пресс-релиза, рассчиталась.

На просьбу N оценить инвестиции в перезапуск дистрибьюторского бизнеса представитель холдинга «Император К» Леван Чхеидзе назвал цифру 100 млн руб., добавив, что эти деньги нужно вложить сразу. Очевидно, что компания располагает такими инвестиционными ресурсами, но имеет ли смысл ей в случае получения лицензии опять входить в ту же воду?

— Бизнес «Регаты» был устроен примерно так: дистрибьюция приносила оборот, а «Белая Березка» — маржу, — считает один из игроков рынка. — Если производства у компании нет, то ей придется с нуля растить обороты в торговле, где маржа ничтожна. В такой ситуации инвестиции, используемые для перезапуска, будут отбиваться долгие годы, а могут и вообще не отбиться.

Эта мысль созвучна тем, которые высказывал Владимир Ковалев в апрельском интервью N. Отвечая на вопрос, какое направление для компании выгоднее — торговля или производство, он сказал:

— Суммарное направление. Производство без собственной дистрибьюции не может эффективно работать. При этом дистрибьюторская маржа падает: с одной стороны, давят сети, с другой — не улучшают условия поставщики. Конкуренция на рынке не ослабевает, и нам остается работать только над издержками. Нужно становиться технологичнее. Мы работаем над этим. Речь идет о логистике и управлении продажами.

— Кроме низкой маржи «Регату» ждут и другие проблемы, — продолжает бизнесмен, работающий на алкогольном рынке. — Бренды, которые с ней сотрудничали, нашли новых партнеров. Они потеряли на простое, напуганы проблемами «Регаты». Да, компания имела хорошую репутацию, многие считали ее лучшим дистрибьютором в области, но она должна будет предложить партнерам фантас­тические условия, чтобы они рискнули вернуться. А это неминуемо снизит и так невысокую маржу и приведет к увеличению инвестиций. Перезапустить бизнес, как и запустить, несложно. Самое главное — создать машину, приносящую прибыль. «Регата» до 2011-го таковой была. Сможет ли она использовать свой опыт, связи и финансовые возможности для триумфального возвращения на рынок — большая загадка.

Так о чем эта песня? Ключ к пониманию можно найти в короткой фразе, сказанной Николаем Василенко в одном из интервью «Городу N»:

— Мне понятны цели моего бизнеса на 30 лет, и он зависит только от потребительских предпочтений и возможностей.

Это было в 2003 году. Работая на рынке, едва ли не самом опекаемом государством, а некогда и бандитами, глава «Регаты», выходит, остался романтиком, одним из тех самых «парусников», которые мечтали обойти неповоротливые «сухогрузы»! Действительность оказалась прозаичнее: во-первых, «паруснику» не стоило своей скоростью и красотой вызывать у «больших кораблей» «федеральную» зависть, ведь на некоторых стоят пушки, а во-вторых, бизнес в нашей стране не может «зависеть только от потребительских предпочтений и возможностей». Того, кто может сделать что-то действительно ценное, государство здесь съедает своими железными зубами в первую очередь. И говорили бизнесмены в неформальных беседах с корреспондентом N «пора валить» потому, что каждый из них примерял эту ситуацию на себя.

И напоследок еще романтика в исполнении г-на Василенко, проявленная перед изданием книги «500 лет водке». Он тогда верил не только в справедливость бизнеса, но и в страну, культуру и русский народ:

— Водка — один из устоявшихся символов России. Мне кажется, все эти 500 лет водка помогала русским совершать подвиги или, напротив, переживать тяжелые времена, хотя, вообще-то, появилась на свет она самым тривиальным способом — из-за перепроизводства зерновых. Может быть, нам действительно необходимо больше укреплять и развивать нашу культуру, связанную с едой и питием. Я никогда не чувствовал усмешек по отношению к нашей культуре и не считаю, что они могут быть уместны. Мы — великий народ, великая нация. В то же время у нас подчас слишком самокритичное мнение, которое далеко не все в мире разделяют…

Может, он был тогда прав, и каким-то чудом у этой песни случится жизнеутверждающий конец?

Эдуард Щукин

2011 год

P. S. Делая подзаголовки, мы не задействовали всего один куплет из русской народной «Во поле береза стояла». Может, с него и начнем, когда будем писать о новых достижениях «Регаты»?

Стану в балалаечку играти,

Стану в балалаечку играти,

Люли, люли, играти,

Люли, люли, играти…